(맹명관 지음/비전코리아/344쪽/12,800원)

모든 전략의 핵심은 경쟁우위를 확보하고 이를 위해 확실한 선택을 해야 한다는 것이다. 대표적인 사례로 스칸디나비아 항공(SAS)의 경우를 보자. SAS는 1년에 약 1천만 명이 이용하는 국제선 항공사로 스웨덴, 덴마크, 노르웨이가 합작으로 소유하고 운영한다. 이 항공사는 치열한 경쟁과 할인 요금 등으로 인해 자국 노선과 국제 노선에서 손해를 보고 있었으며, 타 항공사처럼 다양한 소비자 욕구를 어떻게 충족시킬 것인가 고민하고 있었다.

1980년 항공 산업이 최악으로 치닫고 있을 때 얀 칼슨(Jan Carlzon)이 38세의 젊은 나이에 사장으로 취임했다. 그는 취임 후 고객의 욕구가 무엇인지 직시하였다. 비행기 승객은 비즈니스 여행자와 여가를 즐기려는 여행자로 나뉘는데 이들의 욕구는 매우 달랐다. 그는 심사숙고 끝에 전자를 선택하여 아예 집중하기 위해 불필요한 요소는 제거하고 필요한 일에는 투자를 아끼지 않기로 결심했다. 따라서 스칸디나비아 항공의 새 슬로건은 "SAS : the businessman"s airline" 으로 ‘자주 여행하는 사업가들에게 세계 최고의 항공 회사가 되는 것’이었다.

사업상 여행하는 사람들은 종종 스케줄을 바꾸어야 하는 돌발 사태의 가능성을 지니고 있어 어느 정도의 융통성이 있어야 했다. 그들은 비행기로 여행하는 동안에 회의 준비 등 업무를 계속하거나 도착했을 때의 업무를 위해 잠을 자기도 한다. 그러니까 그들에게는 여행을 즐겁게 해준다는 서비스가 필요치 않았다. 그들은 가격에 덜 민감한 반면 더 높은 질의 서비스를 요구했다.

그래서 SAS는 비즈니스 여행자를 위해 ‘유로 클래스(Euri Calss)’를 고안했다. 가격은 할인하지 않고 이코노미 클래스의 정상 가격으로 받으면서 집중적으로 차별화된 서비스를 실시하는 것이다. 무료로 음료를 제공받을 수 있는 독립된 공항 휴게실과 회의실, 전화, 텔렉스, 팩스 그리고 타자수 등을 무료로 이용할 수 있게 하였으며 제약 없이 예약 시간을 바꿀 수 있게 하였다. 아울러 이를 이용하는 고객에게는 별도의 탑승 절차를 거치게 하여 붐비는 곳에서 부데끼지 않을 수 있게 배려하였다. 이 전략은 10년 연속 적자에 허덕이던 SAS를 1년 만에 흑자로 전환시켰으며, 대륙 간을 운행하는 비행기의 약 30%, 유럽 내의 인기 노선엔 60%까지 유로 클래스를 확장시키는 결과를 가져왔다.

이 사례에서 우리는 전략을 구사함에 있어서 선택과 집중, 그리고 차별적 우위의 중요성을 확인할 수 있다.

- 본문 중에서

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