늑대는 육지의 먹이피라미드 중에서 단연 최고 단계의 생물에 속한다. 늑대는 그 존재만으로도 다른 종류의 동물들을 끊임없이 진화하게 만든다. 만약 이러한 늑대가 사라지면 동물계에는 어떤 일이 벌어질까? 아마 약자로 말미암아 강자가 도태되는 일이 벌어질 것이다.

강자를 통해서 약자를 도태시키는 늑대 원칙이야말로 최고의 경영 철학이다. 모든 동물 무리에서 강자가 예외 없이 존중받는 이유가 무엇일까? 그것은 무리를 이끌며 계속해서 무리의 힘을 ‘업그레이드’시키기 때문이다. 기업의 경영자들은 먹이피라미드의 가장 높은 위치에 있는 늑대처럼 약자를 도태시키는 사명을 가져야 한다. 그렇지 않으면 약자가 강자를 도태시켜 결국 기업이 힘을 잃고 관료주의에 빠지고 만다.

IBM은 왜 늑대에서 양으로 바뀌었을까?
1970~80년대에 IBM은 업계 최고라는 우월감에 빠져 있었다. 하지만 90년대에 들어 자신들이 PC의 흐름을 전혀 따라가지 못한다는 사실을 뒤늦게 발견했다. IBM은 여전히 대형 컴퓨터 업계의 선두주자였지만 대형 컴퓨터의 가격과 이윤은 하루가 다르게 감소하고 컴퓨터 산업은 마이크로소프트나 인텔 같은 ‘작은 회사’의 천하가 되어갔다. 결국 IBM은 1990~1993년에만 47억 달러의 적자를 기록하고 서서히 침몰해갔다. IBM 쇠퇴의 원인으로 대형 컴퓨터에 주력하느라 개인 컴퓨터 시장에서 발전 기회를 놓친 것, 컴퓨터 칩과 소프트웨어 분야의 주도권을 인텔과 마이크로소프트사에 빼앗긴 것 등이 지적되었지만 사실 이보다 더 큰 문제는 IBM의 기업 문화였다. 최고의 품질과 원칙을 추구하는 늑대 문화에서 당신도 좋고 나도 좋고 모두가 좋은 양떼 문화로 변한 것이다.

80년대의 IBM을 생각해보자. 1980~1989년에 미국 경제가 침체되었을 때도 IBM은 성장을 거듭했다. 80년대에 IBM은 미국에서 가장 경쟁력 있는 기업이었고, 《포춘》이 선정한 가장 존경받는 기업 리스트에서 연속 4년간 1위를 차지했다. 지속적인 성공에 힘입어 IBM에는 ‘우리는 모든 문제에 대처할 자신이 있다’는 자신감이 팽배했다. 그러나 이 시기의 IBM은 겉으로 매우 강하게 보였지만 기업 문화는 이미 활력이 넘치는 늑대에서 투지 없는 양으로 변해버린 상태였다.

폐쇄와 보수 - ‘타인 존중’의 늑대 원칙이 양 떼 문화로 변하다
IBM의 고위 관리자는 당시의 정황을 이렇게 묘사했다. “다른 사람을 지나치게 존중하다 보면 자신의 입장을 잊어버리고 맙니다. 그래서 부하 직원이 일을 못해도 여전히 ‘고마워요. 당신이 최선을 다한 것을 알아요’라고 말하죠. 상대방에 대한 존중이 맹목적으로 의견 일치를 추구하는 분위기로 전락해 IBM을 폐쇄와 보수로 몰아넣었습니다.”

‘타인 존중’의 문화는 IBM에 해고 없는 정책이라는 치명적인 결과를 낳았다. 당시 IBM은 ‘시스템 360’을 생산하기 위해서 다섯 개 공장을 신축했는데, 워낙 일이 복잡했던 터라 대량의 인원을 고용할 수밖에 없었다. 이로 인해 60년대부터 80년대 말까지 20여 년 동안 10만이 안 되던 IBM의 근로자 수는 무려 40만 7천 명까지 증가했다.

변화의 양상 - IBM의 늑대 야성이 되살아나다
1993년 여름, 부임한 지 채 반년이 안 된 거스너는 IBM이 그동안 시행해왔던 ‘해고 없는 정책’에 마침내 마침표를 찍고 3만 5천 명의 직원을 해고했다. 거스너가 구상한 핵심 구제책은 고객 제일주의였다. 그는 “IBM은 내부의 업무 처리 순서를 놓고 언쟁을 벌일 것이 아니라 고객을 주목해야 합니다”라고 강조하며 ‘고객이 첫째, IBM이 둘째, 개인 업무가 셋째’라는 새로운 행위 규범을 만들었다. 또한 개인별 업무공약(PBC) 시스템을 통해서 IBM이 갖춰야 할 장점을 제시했다.

- 승리 제일주의 : 성공의 기회를 잡고 강한 의지로 최선을 다해서 완성한다.
- 실행주의 : 앉아서 말만 하지 말고 자리에서 일어나 행동하고 또 행동한다.
- 팀 우선주의 : 고객이 미심쩍어 하지 않게 고객 앞에서 개인적인 이유를 내세우지 않는다.

그리고 그해 가을에는 IBM을 개혁하기 위해서 당시의 기업 문화에 대한 맞춤형 원칙을 발표했다. 지난 30년 동안 전성기를 보냈던 IBM의 직원들은 거스너의 개혁이 IBM의 상황을 더욱 악화시킬 것이라며 반발했다. 하지만 거스너는 “난 IBM의 위기를 극단화하고 중심화하기로 결정했습니다”라고 대답하며 개혁의 속도를 늦추지 않았다. 그렇다면 거스너는 IBM의 위기를 어떻게 극단화하고 중심화했을까? 그는 전체 직원들에게 “대형 컴퓨터에서 거둔 성공에 도취돼 진취적으로 생각하지 않는 것은 고객에 대한 착취나 다름없고, 강력한 브랜드 가치를 가진 과학 기술 기업이 과거의 기술을 유지하는 데 급급해 하는 것은 직원의 창의력을 박해하는 것이나 마찬가지다”라고 선언했다.

거스너가 1993년부터 시작한 조직 구조 개혁으로 SBU(전략사업단위)가 신설되어 조직 구조가 분권화되고 계층이 축소됐으며, 전 직원이 전문성을 맘껏 발휘할 수 있게 조직이 수평화됐다. 그리하여 거스너는 IBM을 ‘몇 척의 전함’에서 ‘한 척의 함대’로 변모시켰다. 그리고 9년 뒤인 2002년 IBM의 CEO 자리에서 물러날 때 거스너는 미국의 살아 있는 신화가 되었다. 그는 늑대 원칙을 통해서 IBM을 다시 한 번 춤추게 만들었다.

- 『결과모드』 중에서

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