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거대기업의 회생 노력
- 홍성태 박사 『보이지 않는 뿌리』(박영사) 중에서

기업이 거대해지면, 붕괴하기도 쉽지 않다. 그리하여 IBM이나 GM같은 골리앗 기업들이 오
랫동안 미국의 산업을 지배해 왔다. 그러나 오늘날 거대기업들은 과거 지상을 휘젓고 다니
던 공룡들처럼, 시대와 발맞추기에 실패해 어려움을 겪은 후 회생 방안들을 마련하고 있다.

거대기업은 자만으로 가득 찬 경영자들이 스스로 고객들과의 접촉을 그만두게 될 때부터 비
틀거리기 시작한다. 이러한 현상은 완고한 상의 하달식(top-down) 경영스타일을 고집하는
기업에서 종종 발생한다. 실상, 기업이 커질수록 시장에서 들어야 할 소비자의 소리가 더 많
아지지만, 두터운 관리계층과 그들의 오만함이 기업 중역들을 시장으로부터 격리시킨다.

GM은 너무 거대하게 성장해서 변화해야할 시기의 조짐을 망각하게 된 예이다. 70년대 오일
쇼크와 80년대 일본차의 도전에도 불구하고, GM은 소형차 개발에 큰 관심을 두지 않았다.

"어떤 기업이 꼭대기에 있을 때, 새로운 사고와 변화를 도외시하는 경향이 있다"고 펜실베
니아 대학의 히레비니엑 교수는 말한다. 시장에서 1위를 향유하고 있으므로 그냥 가만히 머
물러 있고 싶어하는 것이다. 거대기업들은 중대한 고비를 맞이하고서야 그들의 오랜 습관을
변화시키려 한다. 포드는 80년대 거의 파산 직전까지 갔다가 일선 작업자, 판매자 및 관리자
를 모두 포함시키는 팀제를 도입하여 신형자동차를 최소의 비용으로 개발함으로써 위기를
간신히 극복하였다. 그러한 팀 웍의 결과 터러스를 생산했는데, 이 차는 미국의 대표적인 베
스트 셀러인 혼다 어코드의 선두 자리를 빠앗았다. GM도 새로운 부서인 새턴을 구성하고서
야 비로소 쓸 만한 소형차를 개발하기 시작했다.

반면, 몇몇 거대기업은 성장에 코가 꿰어 그들의 핵심 사업과 거리가 먼 영역까지 사업을
확장함으로써 실패를 경험했다. 시어즈는 80년대 소매업에서 눈을 돌려 보험, 증권 및 부동
산사업에까지 영역을 확대하는 모험을 하였다. 시어즈가 사업을 다각화했을 때, 보다 집중화
된 소매업자들이 시어즈의 영역을 잠식했다. 예컨대, 월마트는 낮은 가격을 제시한 반면, 노
드스트롬은 최고 수준의 대고객 서비스를 자랑했다. 시어즈는 모체인 백화점이 문제에 봉착
하자 뒤늦게, 보험회사인 울스테이트, 증권회사인 딘 워터와 부동산 회사인 콜드웰 뱅커를
매각함으로써 원점으로 돌아가려 하고 있다.

또 어떤 거대기업들은 그들의 산업분야에서 정상을 유지하기 위해, 보다 더 융통성 있게 운
영되는 소기업들처럼 행동하려고 노력하여 희생하기도 한다. GE가 좋은 예이다. GE는 종업
원들이 생산에서 포장에 이르기까지 모든 과정에서의 개선을 제안하는 정기회의를 갖는다.
상급자들은 모든 제안에 대해 어떤 식으로든 응답하도록 되어 있다.

"영원한 것은 없다"라고 보스턴 경영대학의 라테이프 학장은 말한다. "기업들은 모두가 영
구히 존속할 것이라고 생각하면서 그 시대를 살아가지만, 오늘날 우리들 중 어느 누구도
1900년의 미국 50대 기업명을 기억할 수 없다"고 경고했다.

거대기업이 소비자와 멀어지는 것은 거대기업으로써의 안락함에 안주하려 하기 때문이다.
그러므로 거대기업에 있어 실질적인 과업은 "변화"를 기업 업무에 있어 환영할 만한 것으로
만드는 일이다.

소비자의 변화에 대응하지 못하고 끝까지 버티는 데서 오는 위험은 분명하다. 소비자와 멀
어지면 앞으로의 비전을 갖지 못하며, 미래를 통찰하는 비전을 갖지 못하면 현 상태에 그런
대로 만족하게 되고, 현 상태에 만족하여 변화하지 않으면 공룡처럼 도태되고 말 것이다.

- 홍성태 박사 『보이지 않는 뿌리』(박영사) 중에서
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