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연못의 크기를 넓힌 나이키(Nike)
(램 차란 외 지음/안종설 옮김/아라크네/381쪽/18,000원)

나이키가 위기를 맞았던 1997년과 1998년 무렵, 필 나이트가 1980년대 중반 리복(Reebok)의 기습을 받은 다음에야 자신의 전략을 발견했다는 사실은 주목할 만하다. 훌륭한 지도자들도 어이없는 실수를 저지를 때가 있다. 그런데도 그들이 훌륭하다고 평가를 받는 것은 필요할 때 방향을 전환할 수 있는 능력을 유지하기 때문이다.

나이키의 위기에 대한 이야기는 이미 널리 알려져 있다. 그들은 전문적인 운동선수를 겨냥한 고품질 런닝화를 개발하고 아시아에서 제품을 생산한 다음, 아디다스(Adidas) 같은 경쟁업체들보다 싼 값에 제품을 판매함으로써 기록적인 성장을 거두었다. 자신감을 얻은 나이키는 농구화, 테니스화, 축구화 등으로 영역을 넓혀나갔다. 조깅과 건강 산업이 유행처럼 번지자 나이키는 자신들의 제품을 좀더 광범위한 소비자들에게 선보였다. 그들의 수익이 9억 달러를 넘어선 1984년 경에는 나이키가 미국 전체 운동화 시장의 3분의 1 이상을 석권한 것으로 분석되었다. 그 무렵 리복이 이른바 "운동-레저(Athleisure)" 시장을 겨냥하여 아주 세련된 신발을 들고 등장했다. 나이키의 매출은 급격히 떨어지기 시작했다. 불과 3년 만에 그들의 시장 점유율은 거의 절반으로 떨어졌다.

문제는 신발이 얼마나 멋있는가 하는 점만이 아니었다. 리복은 여성용 에어로빅 신발을 개발하는 등 시장을 구역화하기 시작했다. 필 나이트는 이러한 위기에 대처하기 위해 두 가지 목표를 내세웠다. 하나는 스포츠 기업으로서의 역량을 강화하는 일이었고, 또 하나는 세분화된 특수 시장에 총력을 기울이는 것이었다.

나이트가 1992년 『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 밝혔듯이, 그가 구역화하는 개념을 발견한 것은 일종의 우연이었다. "솔직히 말해서 우리가 아주 현명한 전략에 따라 움직였다고 할 수는 없다. 전략이 없는 것은 아니었지만 그것이 통하지 않을 때는 다시 처음으로 돌아가 새로 시작하곤 했다. 그러다 찾아낸 것이 바로 "에어 조던" 농구화였다. 이것이 성공을 거두자 우리는 큰 덩어리를 조그맣게 나누어서 소화하는 것이야말로 앞으로의 추세가 되리라는 사실을 실감할 수 있었다. 우리는 농구에 초점을 맞추어 전혀 새로운 구역을 창출했다."

이 제품을 큰 성공을 거두었다. 그러나 2년이 지나 유행이 한 풀 꺾이고 조던 자신도 부상으로 물러나자, 판매량이 크게 떨어지기 시작했다. 나이트는 그 원인을 분석한 결과 아주 고전적인 연못(전체 시장의 합계) 확장 패러다임을 만들어냈다. "우리는 우리가 "에어 조던"의 생명을 언제까지 늘려가려 하는지 자문해 보았다." 다시 말해서 농구화 시장의 전체 규모는 어느 정도이며, 어떻게 하면 그 시장을 더 잘게 쪼갤 수 있을 것인가?

새로운 구역을 정의한다는 것은 지금까지 다른 누구도 생각하지 못한 소비자의 욕구를 정의한다는 의미이다. 나이키가 찾아낸 해답은 농구 경기를 하는 두 가지 서로 다른 스타일을 고려한 신발로 새로운 구역을 만들어낼 수 있다는 것이었다. 찰스 버클리로 대변되는 공격적인 "힘의 농구"가 있는가 하면, 스카티 피펜처럼 속도를 강조하는 "높이의 농구"도 있다. 여기에 생각이 미친 나이트는 1992년, 이렇게 말했다. "우리에게는 뚜렷한 특징을 가진 세 개의 구역이 있고, 각각은 나름대로의 브랜드, 또는 하위 브랜드를 가지고 있다. 그 각각은 대표적인 운동선수를 보유하고 있고, 완전한 생산 라인을 갖추고 있으며, 서로 결합된 신발과 의상을 가지고 있다. 우리는 하나의 커다란 잡탕 대신 농구화 시장의 1등, 2등, 그리고 4등 브랜드를 가지고 있다."

이때부터 나이키는 새로운 구역을 만들어내고 인접 구역으로 진출함으로써 성장을 거듭했다. 건강 산업 시장을 크고 작은 구역으로 쪼갬으로써 미국의 운동화 시장을 절반 가까이 석권하고 해외 시장으로 뻗어가기 시작한 것이다.

필 나이트의 야심찬 계획은 바다만 한 크기를 가진 연못 속에서 펼쳐졌다. 브래지어에서 하키 스틱에 이르기까지, 스포츠나 건강 산업과 관련된 제품이라면 어느 것도 마다하지 않았고, 심지어 운동선수의 경력을 관리해 주는 서비스 업종까지 손을 뻗었다. 회사의 주요 전략가인 마이크 파커가 『타임』과의 인터뷰에서 "우리는 신발 산업이 아니라 스포츠 산업에 속한다."라고 말한 것도 무리는 아니었다. 이렇게 정의된 연못의 시장 규모는 1천억 달러에 이른다.

- 『모든 기업은 성장한다』 중에서
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