(이재연 외 지음/형설출판사/420쪽)

전세계 50여 개국 이상에 관계사를 두고 150여 개국에서 사업을 전개하고 있는 다국적 기업3M은 거대기업이면서도 벤처정신이 가장 왕성한 기업이라 할 수 있다. 3M의 경우 규모의 비대화에 따른 경직성은 전혀 찾아볼 수 없다. 매스킹 테이프를 출발점으로 하여 시작된 다각화는 그칠 줄을 모르고 계속되어, 현재 3M의 45개 제품군의 주요 라인에서는 4만 5,000개 종류의 제품이 생산되고 있다. 그리고 매년 100개 이상의 신제품이 새롭게 쏟아져 나오고 있다. 3M과 같은 거대기업에서 혁신이 계속해서 이루어지고 있는 비결은 무엇일까?

그 이유는 모든 사원에게 자유롭게 아이디어를 내고 발전시킬 수 있는 기회가 충분히 주어지고 있기 때문이다. 한편, 경영진 또한 사원들의 실패를 허용하며 인내심을 갖고 기다린다. 그러면서 스스로 혁신에 대한 관심을 피력하며 실행에 옮기기도 한다. 또한 이를 뒷받침하는 다양한 시스템이 구비되어 있다.

우선 3M의 가치관의 바탕을 이루고 있는 공통된 인식은 인간만이 창조력을 발휘할 수 있다는 것이다. 따라서 조금이라도 가능성이 있는 아이디어는 될 수 있는 한 지원해 주고 가능한 한 실현되도록 돕는 것이 3M의 기본적인 생각이다. 이러한 가치관은 구성원에게 아이디어를 자유롭게 제안하고 실행해 갈 수 있는 기반을 제공해 준다. 그리고 최고경영진의 리더십이 이것을 이해하고 지원해 준다. 3M의 최고경영자들은 혁신을 실천해 가는 측면에서는 같지만 각자 독자적인 리더십 스타일을 가지고 있다. 이러한 리더십을 통하여 리더는 스폰서가 되어 부하들의 혁신활동에 대하여 인내를 가지고 지원하는 것이다.

일단 아이디어를 개발한 사람은 매우 단순한 절차를 거쳐서 마케팅, 기술, 제조, 재무 각 부문의 사람들로 이루어진 그룹을 형성하게 된다. 이 그룹을 소회사라고 하는데 소회사가 공식화되면 정식으로 프로젝트 팀으로 바뀌어서 인력이 지원되고, 제품을 시장에 낸 뒤 일정단계가 되면 소회사는 프로젝트 센터가 된다. 그리고 연간 매출 100만 달러를 돌파하면 이제 실험제품은 없어지고 리더의 직위도 상승하게 된다. 또한 매출액이 500만 달러가 되면 하나의 독립적인 "제품부"가 되고 2,000만 달러가 되면 "사업부"가 된다. 이와 같이 3M에서는 작은 것부터 시작하여 세포분열을 하는 것처럼 조직 지식을 활용하여 사업을 확대해간다.

- 본문 중에서

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