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도요타 자동차가 무한 성장을 한 배경은 무엇인가?
(히노 사토시 지음/금대연 옮김/동양문고/2003년 3월/383쪽/14,000원)

도요타의 경영진은 물론 일반 사원에 이르기까지 입만 열면 "목표는 GM(General Motors)"이라고 한다. GM이 도요타 같은 회사를 쓰레기 취급하던 시절부터 이러한 말을 했다. 도요타 출신의 와카마스 요시토는 『도요타만의 인격조성, 물건 만들기』라는 저서에서 다음과 같이 말했다.

"1963년 임원으로부터 GM과 도요타의 원가비교를 대차대조표상에서 나타내라는 지시가 떨어졌다. 당시의 매상 규모로는 GM은 도요타의 60배였다. 이 만큼의 차이가 나는 회사의 차액을 알아내서 도대체 무엇을 하겠다는 것인지 도대체 알 수 없었다."

하지만 도요타는 창업 때부터 자동차 선진국인 구미 기업을 자신의 경쟁시야에 넣고, 항상 경쟁상대는 구미의 기업이라는 인식을 사내 구석구석까지 침투시켰다. 책임자가 장대한 꿈과 야망을 들려줌으로써 모든 사원이 "목표는 GM이다."라는 말을 하게 된 것이다. 이와 같은 위대한 경쟁상대 의식이 있었기 때문에 저스트 인 타임(Just In Time), 도요타 생산방식, TQC 도입 등 모든 사원이 작업에 대한 의욕을 가지고 목표를 향해 돌진한 것이다.

반면 일본에서 자동차 업계 2위였던 닛산은 고도성장기에 도요타를 경쟁 상대로 설정했다. 어느 한 시기에 업계 3위를 차지하고 있던 마쓰다는 "단독 3위"를 목표로 잡았다. 그 결과는 어떻게 되었을까? 닛산은 이륜차 시장의 업계 1위 혼다에게 병합되고, 마쓰다는 혼다, 미쓰비시에 뒤쳐지게 되었다. 닛산과 마쓰다는 조금만 노력하면 손에 닿을 듯한(그것은 환상이지만) 코앞의 목표를 세웠기 때문에 나중에 생긴 도전자에게 빼앗기고 만 것이다. 이것이 비즈니스 세계의 냉철한 법칙이다.

아무리 쓰레기 같은 기업이라고 해도 성장을 지향하여 세계 제일의 기업을 경쟁상대로 설정하지 않으면 안 된다. "올라가지도 못할 나무는 쳐다보지도 말라."는 생각에 꽁무니 뺀 강아지 같은 약한 근성이 조직에 만연하면 언젠가는 시장에서 철퇴를 모면하기 어려울 것이다.

이렇듯 세계제일을 지향하는 기업은 자기 가족들에 대한 인식도 매우 특별하다. 도요타 그룹은 언뜻 생각하기에 매우 차갑고 엄격할 정도로 합리적인 기업간의 관계, 단순히 하청을 주는 쪽과 받는 쪽의 관계처럼 보인다. 그러나 "상호번영"이라는 선의의 동기로 이루어졌다는 것이 상대에게 전달되기 때문에 아무리 힘든 주문을 받아도 원망하거나 증오로 발전하는 일은 좀처럼 없다.

도요타는 엄격한 목표를 제시하면서도 품질, 가격, 생산성 등의 향상을 위해 지도를 통해서 지식을 전수한다. 그 결과 거래처나 구매처에서는 합리화가 추진되어 이익도 높일 수 있었기 때문에 도요타에 감사하며 도요타에 대한 구심력이 생겼다. 한편 도요타 쪽에서도 부품 메이커나 영업소, 유통 회사의 현장 실태를 파악할 수 있었기 때문에 제조원가절감 등의 지식자본의 축적으로 연결된다는 큰 이점이 있었다.

모(母)회사는 싸게 매입할 방법만 찾기 위해 고심하고, 협력업체는 비싸게 강매할 방법으로 온갖 수단을 찾는 것은 마치 "강아지 제 밥그릇 챙기는 식"의 아전인수를 보는 듯하다. 모회사와 협력업체가 서로 협력하여 원가절감, 수익개선에 대처하는 것이야말로 자동차 전체가 경쟁력 있는 제품이 되고 그것을 팔면 상호번영할 수 있게 된다.

- 『도요타 무한성장의 비밀』 중에서
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