(미츠코시 유타카 지음/이지북/359쪽/15,000원)

무원칙 경영에서 벗어나 특화 경영으로 전환한다는 것은 구체적으로 어떤 변화를 의미하는가. 한마디로 말하면 차별화가 가능한 방향성을 모색하는 것이다. 보다 구체적으로 말하면 특화된 무엇인가를 추구하는 것이며, 종래의 방식이나 같은 업계 타사의 방식과는 전혀 다른 새로운 노력을 시작하는 것이다. 비슷한 수준의 경쟁력을 갖고 있던 기업이 하나의 현상에 대한 관점의 차이에 따라 향후 행보에 있어 큰 차이를 보이는 사례는 매우 많다.

후지필름과 코닥은 세계 필름 비즈니스를 구분하는 양대 산맥이었으나, 디지털카메라라는 새로운 기술에 대한 전략적 입장 차이가 이후의 행보와 결과를 결정적으로 갈라놓았다. 코닥은 디지털카메라 기술을 적대시하고 이와는 분명한 선을 그으면서, 디지털카메라와 경쟁의 벌이는 전략을 내세웠다. 한편, 후지필름은 그것이 새로운 기술의 흐름이라 판단하고, 발빠르게 신기술을 리드해갈 수 있는 전략을 세우게 된다. 양사가 정반대의 전략적 결단을 내리고 전혀 다른 행동에 나선 것이다. 그 결과는 후지필름의 압승으로 나타난다. 세계시장을 양분하던 두 강자는 현재 주가에서도 확연한 차이를 보이고 있다. 후지필름의 승리는 전략이라는 것이 얼마나 중요한지와, 승자도 잘못된 전략으로 인해 한순간에 무너질 수 있다는 사실을 여실히 보여주고 있다. 카메라 업계에는 코닥 외에도 디지털카메라의 흐름을 따라가지 못한 채 뒤쳐지고 패배한 기업이 적지 않다.

무원칙 경영에서 벗어나지 못한 채 실적약화의 구덩이에서 헤매고 있는 일본 기업으로 눈을 돌려보자. 은행, 건설, 소매업 등이 그 전형이다. 이들 업종은 기득권을 누릴 수 있고 규제를 통해 경쟁이 제한되는 환경에서 타사를 압도할 특화 경영을 추구하지 않았다. 같은 업계에서도 명암이 갈린 것은 가전제품 제조사의 경우다.

소니, 샤프 등 자사만의 제품과 서비스를 발전시켜 독자적인 브랜드파워를 키운 기업은 현재까지도 세계시장에서 경쟁할 힘을 축적하고 있다. 한편, 후지쯔, NEC 등의 실적이 신통치 않은 것은 그 기업들이 과거의 가전회사 체질에서 탈피하지 못했기 때문이라고 본다. 기본적으로 NTT도코모의 방침에서 크게 벗어나지 않는 흐름을 따라가면 그런 대로 성장을 할 수 있던 과거에는, 차별화 전략이 필요치 않았다. 수많은 소비자의 비호 아래 그저 끊임없이 기술수준 향상에만 힘을 쏟으면 되었던 것이다. 이들은 기술을 혁신하는 데에는 노력을 기울였지만, 그것을 차별화된 전략으로 이끌어내지는 못했다. 그리고 그러한 관성이 급격한 환경변화에 대한 대응속도를 치명적으로 지연시켰던 것이다.

특화 경영을 실천하고 있는 곳은 다른 모든 기업과 차별성을 갖는, 독창적인 사업을 전개하고 있다. 사우스웨스트 항공사는 그 좋은 예라고 할 수 있다. 이들은 비행기 기종이 단 하나밖에 없고 좌석지정제도 시행하지 않았기에 운용비용을 크게 절감할 수 있었다. 또한 기내식 대신에 땅콩을 나눠주는 등, 서비스 수준에서도 변화를 추구하여 그만큼 요금을 대폭적으로 인하했다. 이렇듯 철저한 차별화 전략에 의해 사우스웨스트 항공사는 항공업계의 전반적인 부진에도 불구하고 성장세를 보이고 있다.

미국 항공업계가 부진의 늪에 빠지게 된 한 가지 요인은 각 항공사가 비즈니스 클래스 고객, 즉 VIP 확보에 열을 올렸다는 데에 있다. 당시 대부분의 항공사는 그것이 항공업계에서 살아남는 지름길이라는 것을 믿어 의심치 않았던 것이다. 그렇게 모두가 같은 전략으로 경쟁을 벌인 결과, 업계 자체가 활력을 상실하고 말았다. 그에 반해 사우스웨스트 항공사는 철저한 저비용 전략을 내세워 타사의 부러움을 살 정도의 고수익 기업으로 성장했다.

일본에서는 호텔 체인사 도요코인 호텔 역시 이와 비슷한 전략으로 타사를 압도했다. 이 호텔은 출장 중인 직장인들을 타깃 고객으로 삼아, 철저히 그들의 요구에 부응한 서비스를 제공하고 있다. 무엇보다 가격이 저렴하다. 출장을 나선 직장인을 보면, 회사에서 지급되는 출장비용보다 조금이라도 저렴한 비용으로 주어진 업무를 마치고 싶어한다. 하지만 그렇다고 업무의 피로가 더 쌓일 것 같은 질 낮은 서비스를 받기는 곤란하다.

때문에 도요코인 호텔은 가격을 낮추는 것과 동시에 비즈니스 고객의 편안한 잠자리를 위해서 만전을 기했다. 침대 사이즈는 어느 방이든 세미더블 이상으로 마련했고, 각 방 사이의 벽은 철저한 방음을 위해 두텁게 만들었다. 그런 한편으로 불필요한 서비스를 철저히 배제했다. 출장 온 직장인은 업무와 접대 등으로 밤늦게 숙소로 돌아온다는 전제 하에, 객실 내의 책상 등은 최소한으로 마련했으며, 호텔 내 로비 등의 설비에는 불필요한 투자를 피했다. 아침식사로는 간단하게 빵이나 주먹밥을 무료로 제공한다. 이렇듯 철저한 저 비용 정책이 저렴한 숙박요금을 가능하게 했고, 동시에 출장 중인 비즈니스맨들만이 원하는 특별한 요구를 충족시켰다. 현재 70% 이상의 호텔이 적자를 기록하는 상황 속에서도 도요코인 호텔은 매년 이익을 늘려나가고 있다.
이러한 성공의 배경에는 사우스웨스트 항공사와 마찬가지로, 타깃이 되는 고객층을 한정시키는 전략적인 과감성이 있다고 할 수 있다.

- 본문 중에서

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