(김위찬 외 지음/교보문고/311쪽/17,000원)

조직 내 전략 실행에 깊은 영향을 주는 공정한 절차의 세 가지 요소인 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)은 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급의 고하에 관계없이 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다. "참여"는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 의견에 대해 이의를 제기할 수 있게 하며, 경영진이 구성원들과 그들의 의견을 존중하고 있음을 보여준다. "설명"은 전략 결정으로 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 의사 결정 과정이나 결과에 대해 설명을 하면, 그들은 경영진이 자신들의 의견을 고려하고 회사 전체의 이익을 위해 공정한 결정을 했다는 확신을 갖는다. "기대의 명확성"은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. 비록 그 목표 기대가 다소 벅찰지라도 종업원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 한다. 조직 내의 전략 실행에 있어서 공정한 절차의 3E 원칙이 어떠한 결과를 가져오는지를 "엘코"라는 한 엘리베이터 제조업체의 경험을 통해 살펴보자.

1980년대 후반, 엘리베이터 업계는 매출이 줄어들고 있었다. 국내 수요가 감소하자 엘코 사는 비용을 줄이는 동시에 구매자에게 비약적 가치를 제공하기 위해 새로운 수요를 진작시키는 전략 수립에 착수했다. 블루오션 전략 창출과 실행 추구 과정에서, 이 회사는 기존의 일괄 생산방식 보다 자율적 팀 운영을 통한, 효율적인 분할 접근 방식으로 대체해야 할 필요성을 깨달았다. 경영진은 모두 이 아이디어에 동의했고 가장 빨리 성과를 올릴 수 있는 방법을 선택했다.

엘코는 먼저 체스터 공장에서 새로운 시스템을 시행하고 이어서 하이파크 공장으로 확대하기로 했다. 논리는 단순했다. 체스터 공장은 근로자들이 자진해 노동조합을 철회했을 정도로 노사관계가 좋았다. 따라서 경영진은 제조상의 전략적 전환을 실행하면서 종업원들의 협조를 얻을 수 있을 것으로 확신했다.

이어서 하이파크 공장에도 이 새로운 시스템을 도입했다. 그곳에는 강성 노조가 있어 처음부터 상당한 저항이 있을 것으로 예상됐다. 경영진은 체스터 공장에 기대를 걸었고 여기에서 성과가 좋으면 하이파크 공장에도 긍정적인 파급효과가 나타날 수 있을 것으로 생각했다. 이론은 좋았다. 그러나 실제로는 예상치 못한 일들이 벌어졌다. 체스터 공장에 새로운 제조 공정을 도입하자 혼란과 저항이 이어졌다. 몇 개월 내에, 비용은 상승하고 품질은 떨어졌다. 종업원들은 노조를 다시 설립할 것에 대해 논의했고 공장장은 통제력을 상실하고 절망에 빠졌다.

이와는 대조적으로, 하이파크 공장은 대체로 제조 공정의 전략적 변환을 수용했다. 하이파크 공장장은 매일 이미 예상하고 있던 혼란스런 실패를 기다렸으나 그런 일은 결코 일어나지 않았다. 사람들은 회사의 결정사항이 마음에 들지 않아도 자신들이 공정한 대우를 받고 있다고 느껴, 회사의 새로운 제조 공정 방식의 신속한 실행에 기꺼이 참여했다. 이 두 공장에서 시행된 전략적 변화 방법에 대해 자세히 관찰해 보면 이러한 이례적인 현상 뒤에 감춰진 이유들을 알 수 있다.

엘코 경영진들은 체스터 공장에서 공정한 절차의 기본 원칙 세가지 모두를 위배했다. 먼저, 그들은 종업원들에게 직접적 영향을 줄 전략 결정에 이들을 참여시키지 않았다. 분할 제조방식에 대한 전문 지식이 부족한 엘코 사는 제조 공정 방식 전환을 위해 마스터플랜 설계를 컨설팅 회사에 맡겼다. 그리고 컨설턴트들은 가능한 한 종업원들에게 방해되지 않게 신속히 업무를 처리하라는 지시를 받았다.

컨설턴트들은 그 지침을 따랐다. 체스터 공장 종업원들이 출근했을 때 어두운 정장에 흰색 와이셔츠와 넥타이를 맨 낯선 사람들을 발견했다. 이들은 복장만 다른 게 아니라 자기들끼리 낮은 목소리로 이야기를 나누었다. 그리고 가능한 한 업무를 방해하지 않으려고 종업원들과 교류를 하지 않았다. 대신에 조용히 사람들 등 뒤를 맴돌며 메모를 하고 도표를 그렸다. 오후에 종업원들이 집으로 돌아가고 나면 그 사람들이 공장을 떼지어 다니며 직원들의 작업장을 기웃거리고 격렬한 논쟁을 벌인다는 소문이 나돌았다.

그 기간 동안 공장장은 엘코 본사에서 컨설턴트들과 회의를 하느라 거의 매일 자리를 비웠다. 공장에서 멀리 떨어진 장소에서 회의를 한 이유는 종업원들을 방해하지 않기 위해서였다. 그러나 공장장의 부재는 예상하지 못한 결과를 낳았다. 사람들은 조직의 책임자가 자신들을 돌보지 않는 이유를 궁금해 했고 이에 대한 우려가 커지면서 소문이 급속도로 퍼져나갔다. 모든 직원들은 컨설턴트들이 공장 규모를 줄이려 한다고 확신하게 되었고 직장을 곧 잃을 것이라고 믿었다.

공장장이 아무 설명도 없이 항상 어디론가 간다는 사실은 그가 직원들을 피하고 있는 것으로 여겼고, 이는 경영진들이‘종업원들에게 무언가를 속이려’하기 때문이라고 짐작했다. 체스터 공장에서는 신뢰와 참여정신이 급속하게 악화됐다. 머지않아 사람들은 컨설턴트들의 도움으로 문을 닫은 주변 다른 공장에 관한 신문 기사를 오려 가지고 와서 정보를 교환하고 대응책을 논의하기 시작했다. 종업원들은 경영진이 조만간 회사 규모를 축소하고 자신들을해고할 것이라고 생각했다.

그러나 엘코 경영진은 공장을 폐쇄하거나 축소할 의도가 전혀 없었다. 회사는 경쟁을 뛰어넘기 위해서, 종업원들을 자유롭게 하여 더 적은 비용으로 고품질 엘리베이터를 더욱 신속히 생산하고자 했다. 그러나 종업원들이 이러한 내막을 알 리가 없었다. 체스터 공장 관리자들은 왜 전략이 그렇게 결정되었으며, 그것이 종업원들의 경력과 근무 방법에는 어떤 의미를 갖는지를 설명하지 않았다. 경영진은 단 30분간 회의를 열어 종업원들에게 변화를 위한 마스터 플랜을 밝혔을 뿐이다.

종업원들은 기존의 방식이 폐지되고 소위‘분할 제조방식’으로 바뀐다는 말만 들었다. 아무도 왜 전략적 변화가 필요하고, 회사가 신수요 진작을 위해 어떻게 경쟁으로부터 탈피해야 하는지를 설명하지 않았다. 종업원들은 변화 뒤의 합리성을 이해하지 못한 채 놀라서 멍하니 앉아 있었다. 경영진은 종업원들의 침묵을 지지 수락의 뜻으로 오해했다. 경영진 자신들조차 새로운 전략 집행을 위해 분할 제조 방식으로 전환해야 한다는 아이디어에 익숙해지는 데 수개월의 시간이 걸렸다는 것을 잊은 채 말이다.

경영진은 또한 새로운 제조 공정 하에서 종업원들이 무엇을 해야 하는지를 명확히 밝히지 않았다. 그들은 종업원들에게 더 이상 개개인의 실적에 대해 평가하지 않고 분할 팀 단위로 성과를 측정할 것이라고 통보했다. 또한 빠르고 숙련된 종업원들은 느리고 경험이 부족한 동료들의 처진 업무를 챙겨야 한다고 했다. 그러나 경영진은 새로운 분할방식이 어떻게 운영될 것인지에 관해 자세하게 설명하지 않았다.

공정한 절차를 위배한 이러한 조치는 새로운 전략적 변화와 경영진에 대한 종업원들의 신뢰를 크게 손상시켰다. 사실, 새롭게 설계된 분할 제조방식은 종업원들에게 많은 이익을 가져다 주는 방식이었다. 예를 들면, 휴가 일정 수립을 더욱 쉽게 하고, 기술을 폭넓게 익힐 수 있었으며 더 많은 종류의 업무에 종사할 수 있는 기회를 주는 것이었다. 그러나 종업원들은 부정적인 측면만 보았다. 그들은 두려움과 분노를 서로에게 분출했다. 소위‘자신의 일을 끝낼 수 없는 게으름뱅이’라 불리는 사람들을 도와주기를 거부하거나 도움을 간섭으로 오해하고‘이것은 내 일이다. 당신 작업대나 지키라’라고 응수하는 종업원들로 인해 공장 내에는 다툼이 끊이질 않았다. 체스터 공장의 모범적인 노동력은 산산조각이 나고 말았다. 결국 공정한 절차가 생략된 탓에 체스터 공장의 종업원들은 변화를 거부하였고 새로운 전략을 실행하는 것도 거절했다.

이와는 대조적으로, 하이파크 공장 운영진은 전략 변화를 도입하면서 공정한 절차의 3원칙을 모두 따랐다. 컨설턴트들이 공장에 왔을 때 공장장은 모든 종업원들에게 그들을 소개하였다. 경영진은 전 직원이 참여하는 회의를 여러 차례 열고 회사가 처해 있는 상황을 설명하고 보다 적은 비용으로 더 좋은 가치 창출 달성과 경쟁에서 탈피하기 위한 전략적 과정의 필요성에 대해 공개 토의를 했다. 공장 간부들은 분할 제조방식 도입으로 생산성이 향상된 다른 기업들의 경험담을 들려주었다. 그리고 이 방식이 회사의 새로운 전략 수행 능력에 결정적으로 얼마나 중요한지도 설명했다. 이런 과정을 거쳐 목표와 기대치가 종업원들에게 명백히 전달되었다. 하이파크 운영진은 공정한 절차 3원칙을 실행함으로써 종업원들의 이해와 지지를 얻었다. 종업원들은 새로운 전략이 필요하고 실행할 가치가 있으며 긍정적인 경험이라는 결론을 내렸다.

엘코의 경영진들은 두 공장의 경험을 통해 일선 현장의 실무자들도 최상위층의 사람들만큼 공정한 절차에 대해 관심이 많다는 것을 배웠다. 경영진이 전략 수립과 전개 과정에서 공정한 절차를 위배하면, 종업원들은 전략 자체를 불신하고 저항하여 최악의 종업원으로 변하게 된다. 그러나 경영자들이 공정한 절차를 실시하면, 최악의 종업원도 최상의 종업원으로 변화시킬 수 있으며 신뢰구축을 통한 구성원들의 자발적 참여로 아무리 어려운 전략적 전환도 실행할 수 있게 된다.

- 본문 중에서

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