(마이클 트레이시 지음/한스미디어/306쪽/15,000원)

오늘날 기업은 살아있는 생명체라고 할 수 있는 끝임 없이 변화하는 외부 환경 변화에 적응하며 성장을 지속해나가지 않으면 안 된다. 성장이 멈추는 순간 부패가 시작되고 성장 둔화의 악순환이 되풀이된다. 기업들이 지속적으로 고성장을 하기 위해서는 최적의 성장 포트폴리오를 구성하여야 하며 성장 추진력을 위한 5가지 전략 -1)기존 고객 유지하기, 2) 시장 점유율 확대하기, 3)성장 시장에 진출하기, 4)인접 시장에 진출하기, 5)신규 사업에 투자하기- 을 실행에 옮겨야 한다.

오쉬코쉬 트럭은 고객 가치를 존중함으로써 고성장을 이룩한 기업이라고 할 수 있다. 1917년 이후 오쉬코쉬 트럭은 가장 열악한 조건과 환경에서도 견딜 수 있는 차들을 만들어오고 있다. 예를 들어, 소방서나 군대, 콘크리트 타설과 쓰레기 수거 등에 쓰이는 전문 트럭 등이 그것이다.

2002년에 오쉬코쉬 트럭은 17억 달러의 매출을 올렸고, 1997년 이후 매출과 순이익 증가율은 각각 연간 20.6% 와 42.9% 에 달했다. 1992년 존슨 콘트롤스에서 일하던 로버트 본이 사장으로 부임한 후 오쉬코쉬는 미국 국방부를 최대 고객으로 확보했다. 그러나 당시 매출액은 4억 달러에 약간 못 미치는 수준이었다. 본이 CEO로 부임한지 5년 후인 1997년 11월 매출은 3배가 늘었고, 주가는 4배가 뛰었다. 또 당시 매출은 연평균 19% 증가했고, 매출총이익과 당기순이익은 각각 매년 20.9%와 29.6%씩 늘었다. 오쉬코쉬는 느린 시장에서 빠르게 성장한 기업의 좋은 본보기다.

■ 고객 유치
오쉬코쉬는 세계에서 가장 튼튼하면서도 가장 큰 트럭을 만드는 회사다. 이 회사는 아무리 열악한 기후 환경이나 거친 지형에서도 기동할 수 있는 트럭을 생산함으로써 군과 민간 고객 모두에게 인정받고 있다. 오쉬코쉬의 고객들은 보통 입찰을 통해 트럭을 구매하므로 기존 고객이라도 유리할 게 별로 없다. 그런데도 이 회사의 트럭 재구매율이 놀랄 만큼 높다는 사실은 한 가지 이유 때문이었다. 바로 뛰어난 고객 가치 존중이다. 오쉬코쉬는 고객들에게 제품에 대한 높은 가치를 제공해왔다. 실제로 오쉬코쉬가 이런 가치를 얼마나 잘 제공했는지는 이 회사가 트럭 제조회사 가운데 최초로, 미국 국방부가 중대한 기여에 대한 공로를 인정해 수여하는 데이비드 패커드상을 수상했다는 점을 보면 알 수 있다.

■ 점유율 확대
오쉬코쉬는 군용 차량, 시멘트 운송트럭, 소방용 장비 등 각 사업부마다 공통적인 가치 전략을 통해 지속적으로 시장 점유율을 높여왔다. 이 회사의 전략은, 첫째 신제품 출시로 경쟁사를 압도하고, 둘째 각 차를 적절한 가격에 판매하기 위한 저렴한 비용 구조를 만들고, 셋째 100명이 넘는 회사 내외 공인 딜러들과 서비스 시설들 간에 유통 네트워크를 계속해서 강화해나가는 것이다. 그 결과 오쉬코쉬는 경쟁사들을 누르고 계속해서 시장 점유율을 높이고 있다.

한편 오쉬코쉬는 혁신적 제품을 만드는 회사로서도 오랫동안 높은 명성을 유지해왔다. 4륜 자동차 개념을 처음으로 만들고 항공 구조와 소방차를 처음 설계한 것도 바로 이 회사이다. 최근 들어서 오쉬코쉬는 프로펄스라는 가히 혁신적인 새 디젤 전기추진 기술을 공개했다. 또한 오쉬코쉬는 시멘트 혼합기계 부문에서 최초로 합성 레디믹스 드럼을 만들었다. 이 드럼의 무게는 쇠드럼에 비해 무게가 2,000파운드 덜 나간다. 이 새 드럼을 이용하는 시멘트 회사들은 다른 시멘트 혼합기계를 사용할 때보다 더 많은 시멘트를 더 많이 반죽할 수 있게 됐다. 오쉬코쉬의 본은 "차량 디자인의 혁신은 계속해서 업계 리더의 위치를 유지하는 데 중요한 전략이 될 것이다." 라고 말했다.

■ 인접 시장 진출
오쉬코쉬는 여러 차례의 인수를 통해 자사의 기술, 제조 노하우, 유통 시스템을 최대한 활용할 수 있는 인접 시장에 진출했다.

1996년 이전, 오쉬코쉬는 주로 군용트럭 납품업체였다. 당시 상황에 대해 본은 이렇게 말한다. "우리는 거울을 들여다보고, 우리가 어디에 있는지 자문했지요." 당시 고민은 오쉬코쉬가 이미 판매하고 있는 군용 차량과 비슷한 복잡한 특별주문 차량 시장에 뛰어들자는 결심으로 연결됐다. 경영진은 또 인수를 통해 그러한 인접 시장에 진입하기로 결정했고, 그러기 위해서는 시장의 선두기업을 인수하는 것이 안전하다고 판단했다.

1996년에 오쉬코쉬는 과열경쟁을 보이던 소방장비 시장의 많은 경쟁사들 중 하나인 피어스 메뉴팩처링을 인수했다. 본은 이 인수가 끝난 직후 통합과 향상 프로그램을 시작했다. 인수 후 2년 안에 10개의 새로운 제품이 출시됐다. 본은 또 제조의 효율성 증진을 위해 노력하면서 품질 관리와 24시간 고객 서비스의 도입으로 ISO 9001 인증도 획득했다. 오쉬코쉬는 이제 미국 소방차 시장의 약 25%를 점유하고 있다.

1998년 오쉬코쉬는 시멘트 운반차와 쓰레기 트럭 사업에도 뛰어들어 맥닐러스를 인수했다. 인수 당시 맥닐러스의 매출은 3억 1,300만 달러였으며, 시멘트 운반 시장에서 50%를 넘는 시장 점유율을 유지하고 있었다. 또한 2001년 오쉬코쉬는 국제 시장에도 첫발을 내딛어 네덜란드의 청소차 제조업체인 기싱크 노바 그룹을 인수했다. 이 회사의 인수로 오쉬코쉬는 유럽 청소장비 업계에서 20%의 시장 점유율과 함께 매력적인 딜러 네트워크를 확보했다.

인접 시장 진출을 위한 인수 전략은 오쉬코쉬의 성장 기회와 사업 구성을 완전히 뒤바꾸었다. 오쉬코쉬는 이제 3가지 주요 사업에 정력을 쏟고 있으며, 상업용 트럭과 응급차량의 매출은 군용차량의 매출을 앞질렀다.

■ 신규 사업 진출
오쉬코쉬는 연간 20%의 고성장을 지속하고 있는데도 다른 분야에는 일체 진출하지 않고 있다. 현재 핵심 사업 외에 다른 사업에 투자하는 데는 조금도 관심을 보이지 않고 있다.

- 본문 중에서

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