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5%는 불가능해도 30%는 가능하다
(이호길 지음/책든사자/267쪽/12,000원)

LG전자의 국내외 공장, 서비스 센터, 해외 법인 어느 곳을 가든지 사무실 벽 한 켠에 각종 분석 차트와 데이터로 가득 찬 인쇄물들이 붙어 있는 것을 볼 수 있다. TDR이라는 LG전자 경영혁신활동의 산출물들이다. LG전자를 세계의 기업으로 성장시킨 배경에는 이러한 TDR활동이 자리잡고 있다. TDR이란 Tear Down & Redesign 즉, 때려 부수고 새롭게 만든다라는 의미로 기존의 생산 공정을 완전히 분해한 뒤 새롭게 디자인함으로써 원가를 절감하고 생산성을 높이는 활동을 말한다.

TDR은 품질수준 향상, 프로세스 생산성 향상에만 국한된 것이 아니라, 제품과 서비스 수준, 고객가치를 제고하기 위해 필요한 경영 전반의 모든 사안들을 원점으로 돌아가 다시 검토하고 수립한 다는 뜻을 담고 있다. LG전자는 TDR 태스크포스팀을 구성하여 6시그마 활동과 더불어 문제를 해결해 나가는 체계를 구축하고, 이를 전사화, 상시화함으로써 모든 문제를 해결하는 구심점이 되도록 하였다.

LG전자 혁신 활동의 기본은 조직 문화에서 출발한다. NO를 외치기 전에 대안을 제시하고 과감하게 스트레치 목표에 도전하는 기업 문화가 그것이다. 즉시 실행을 통한 혁신의 습관화와 체질화로 탁월한 성과를 창출하는 인재상인 피플 리더십을 마켓 리더십, 제품 리더십과 더불어 3대 핵심 역량으로 삼고 있다.

"5%는 불가능해도 30%는 가능하다" 이는 LG전자의 혁신구호 중 하나이다. 사실 5%의 개선이 불가능한 것은 아니지만 5%를 목표로 하면 기존에 하던 방식에서 조금 더 잘할 수 있는 방법을 찾으려 하기 때문에 달성하기가 더 어렵다. 하지만 30% 수준의 혁신적인 목표를 달성하려면 접근법 자체를 바꾸지 않으면 안 된다. 기존의 방식을 답습해서는 도저히 30%를 달성할 수 없기 때문이다. 결국 혁신을 하려면 사고의 전환 즉, 기존의 방식에서 벗어나 0에서 다시 생각하라는 이야기다.

LG전자의 혁신 전략은 Fast Innovation이다. 매우 높은 혁신목표에 도전해서 다른 경쟁사들보다 30%이상 더 높은 경쟁력을 확보하자는 것으로, 매출과 시장점유율은 30% 더 많이, 신제품 개발과 출시는 30% 더 빠르게, 기술개발과 기업 가치는 3년을 앞서 나가자는 뜻을 담고 있다. 관리중심의 기업을 혁신중심의 기업으로 탈바꿈시킨 TDR이야말로 LG전자 경쟁력의 진정한 원천이다.

LG전자의 21세기 비전은 혁신적인 디지털 제품과 서비스로 세계 모든 고객에게 행복을 선사하는 진정한 글로벌 디지털 리더가 되는 것이다. 2004년 초에 LG전자는 2010년까지 전자, 정보통신 업계의 글로벌 톱3로 도약한다는 중장기 비전을 새롭게 설정했다. 그리고 이 비전을 달성하기 위해 LG전자는 강한 회사가 강한 인재를 만들고 강한 인재가 강한 회사를 만든다는 Great Company Great People 철학을 기반으로 하여 Fast Innovation과 Fast Growth의 두 가지 성장전략을 추구하고 있다.

Fast Innovation은 다른 경쟁사보다 30% 앞선 경쟁력을 확보하자는 의미이며, Fast Growth는 양보다는 질적인 성장 즉, 마켓의 수량 신장률보다 수익성 측면에서 프리미엄 시장을 선도하여 금액 신장률을 높이는 것이 그 기본 방향이다. 또한 제품 리더십, 마켓 리더십, 인재 리더십의 세 가지 핵심역량을 확보하여 전자, 정보 통신 업계의 글로벌 리더십을 구축해 나가고 있다.


고객 감동의 전도사 러브 마케팅
세계 시장에서 후발 주자였던 LG 전자가 글로벌 리더로 성장할 수 있었던 배경에는 고객의 마음을 사로잡는 고객 감동 서비스가 있었다. 각 나라의 문화와 습관, 민족과 인종이 다르더라도 공통적인 한 가지는 소비자들은 고객에게 만족과 감동을 주는 브랜드 제품을 선호한다는 것이다.

1997년 LG전자가 인도 시장에 처음 진출했을 때 인도는 결코 만만한 시장이 아니었다. 빈곤층이 절대 다수를 점하고 있고, 도시에 도로가 깔린 지도 얼마 되지 않았고, 전력 부족으로 수시로 단전이 되는 등 사회 인프라가 매우 열악한 상황이었다. 특히 전력공급 상황이 나빠 제품 고장이 많을 수밖에 없기 때문에 A/S의 중요성이 더욱 컸다. 산골짜기 외딴 마을에 사는 사람들을 위해 하루 평균 40Km씩 순회하며 제품을 고쳐주는 걸어 다니는 A/S맨 제도를 만들어 서비스의 질을 차별화 했고, 때로는 주부들에게 요리도 가르치면서 인도들의 마음을 사로잡았다.

1990년대 후반, 베트남 가전시장의 특징 중 하나는 제품의 70% 이상이 직수입이나 밀수로 공급된다는 점이었다. 따라서 수입업자는 자체 서비스 조직이 없거나 열악할 수밖에 없었다. 이 점을 간파한 LG전자는 차원 높은 서비스로 고객감동을 실현한다면 브랜드 인지도를 높일 수 있겠다는 결론을 내렸다. 그 무렵 베트남 중부 지방에 60년 만에 최악의 홍수가 났다. LG전자는 복구지원반을 파견했고 당시 베트남 가전업체로서는 사상 처음으로 무상서비스를 실시했다. 뿐만 아니라 타사 제품에도 차별 없는 서비스를 제공했다. 이와 같은 베트남 사람들에 대한 적극적인 고객감동 서비스는 LG전자를 2000년부터 2002년까지 연속 3년 서비스1위 기업으로 만들어 주었으며, 2003년에는 베트남 거전 업계 1위에 등극하는데 초석이 되었다. 현지 고객들의 다양한 니즈에 부응하면서 차별화되고 질 높은 서비스를 체계화하는 것이야말로 현지인들의 마음을 사로잡고 결국 글로벌 리더가 되는 지름길임을 보여준 것이다.

- 본문 중에서
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