(제프리 라이커 지음/김기찬 옮김/가산출판사/496쪽/2004년 7월/17,000원)

나는 짐 프레스에게 도요타 방식을 어떻게 배웠는지 물었다. 그는 도요타에 합류한 이유 중의 하나가 그가 포드에 있을 때 경험한 비즈니스가 마땅히 이루어져야 할 방식과 실제로 진행되는 방식 간에 끊임없는 긴장이 존재하는 포드의 환경에서 탈피하려는 것이었다고 말하였다. 당시 그는 여러 사회적 행사에 참석할 때, 포드에서 일한다는 것을 밝히길 꺼려하였다. 그의 설명에 따르면,

사람들은 내게 포드 자동차와 관련된 갖가지 문제들을 말하였으며, 포드 자동차 딜러의 서비스 부서에서 일할 때, 이에 대한 확실한 결과를 목격하였다. 내가 근무했던 부서의 업무 중의 하나는 출고 전에 선더버드를 시운전하는 것이었는데, 나는 고객들이 얼마나 불평할지 미리 알 수 있었다. 직관적으로 이는 잘못된 일임을 알고 있었다.
반대로, 도요타는 고객 만족을 세심히 배려하였다. 나는 마침내 보금자리를 찾은 것 같았다. 일본에서 같이 일하던 사람들로부터 학습이 시작되었다. 일본에서 온 중역들은 회사의 발전 뿐 아니라 사람들의 발전을 안내하기 위해 존재하였다. 도요타는 우리가 알기로 비즈니스가 마땅히 진행되어야 할 방식대로 행해지는 환경이었다. 도요타는 이를 말로만 하는 것이 아니라, 실천하는 회사이다. 우리는 이를 맨 먼저 목격한 사람들이다.

프레스는 1971년 "닉슨 쇼크" 당시의 도요타가 고객을 위해 행동한 올바른 실천의 예를 들었다. 닉슨 대통령은 수입 추가 관세를 부과하였고, 엔화가 동요하기 시작하였다.

어느 시점에든 우리는 동일한 차에 대해 세 가지 딜러 비용, 세 가지 소비자 권장가격 제도를 운영하였다. 우리는 세 딜러들과 계약을 맺었으며, 동일한 색깔과 사양에도 세 가지 다른 가격의 1971년산 코로나가 있었다. 한 마디로 엉망이었다. 그 당시 우리는 신생 회사였다. 결국 닉슨의 수입 추가 관세는 번복되었지만, 정부는 이미 지불한 관세를 돌려주지 않았다. 그럼에도 우리는 일일이 고객들과 딜러들을 찾아가 그들이 자동차를 구입했을 때, 우리에게 지불한 추가 관세를 되돌려 주었다. 손해를 봤지만 고객의 만족을 위해 그리고 장기적인 고객 이익을 위해 이를 실천하였다. 이렇게 한 회사는 우리 회사뿐이었다. 우리는 일본 본사로부터 승인을 받았지만, 우리가 실제로 자금적으로 여유가 많은 시기는 아니었다. 종업원들 급여를 맞추느라 힘들었다.

그리고 짐 프레스는 1996∼1997년에 렉서스 프로젝트에 대해 이야기하였다.

우리는 렉서스다운 승차감이라는 명성을 얻고 싶었고, 승차 품질에 있어 신기원을 열고 싶었다. 이를 위해 타이어의 화학적 구성을 매우 부드럽게 하였다. 그리하여 고객들은 좋은 승차감을 경험하였고 우리가 생각한 타이어 사양도 잘 충족하였지만, 초기에는 고객들이 바라는 만큼 긴 내구력을 갖지를 못하였다. 내 생각에 5∼7%의 고객들이 실제로 타이어 수명에 대해 불평하였던 것 같다. 그때까지 여타의 고객 불평 수준이 1%에 훨씬 못 미쳤기 때문에 이것은 우리에게 커다란 문제였다. 그래서 우리는 이 타이어가 장착되어 있는 모든 렉서스 소유자에게 5백 달러를 보상하는 쿠폰을 보냈으며, 타이어로 인해 불편한 점과 내수성 문제에 대해 사과하였다. 그들 고객들 가운데 많은 수가 이미 그들의 차를 팔고 난 뒤였다. 보복할 우려가 없는 사람을 대접해 주는 것처럼, 아무것도 갚아야 할 것이 없는 고객들을 대접하는 방식, 이것이야말로 최고의 인격이라 할 수 있다.

- 『The Toyota Way』 중에서

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20