(리처드 해리먼 외 지음/노혜숙 옮김/푸른숲/287쪽/15,000원)

피트 캐롤작은 휴렛팩커드로부터 새로운 소프트웨어 사업을 구상해달라는 제의을 받으면서 크리에이티브 부서를 구성할 수 있는 기회를 갖게 되었다. 그는 크리에이테브 부서에 요구되는 조건들을 생각해보았다. "소프트웨어 솔루션을 신속하게 개발해야 하는 압력을 받게 되리라는 것을 알고 있었습니다. 또한 창의력과 융통성을 유지해야 했고, 여러 부문에 걸친 전문성이 필요했습니다."

캐롤작은 또한 그러한 목표에 도달하기 위해서는 사일로(silo)조직화를 피해야 한다는 것을 알았다. 그는 직급 전체에 걸쳐 정보의 흐름이 형성되고, 새로운 아이디어를 생산하고 이행하는 특별 프로젝트 팀이 만들어지기를 원했으나 제한적인 조직 구조로는 그것이 불가능하다고 생각했다. 문화를 언급하면서(우리가 풍토라고 부르는 것에 대해 이야기하면서) 캐롤작은 이렇게 말한다. "나는 첫날 자리에 앉아서 생각했습니다. "조직인가, 문화인가?" 결국 우리가 달성해야 하는 창의력과 합치되는 문화를 개발하고 채용하기로 했습니다."

캐롤작은 세 가지 기본 원리를 바탕으로 부서의 새로운 풍토를 조성했다. 다른 요인들은 그 원리들을 지원해야 했고, 적어도 방해하지 않도록 해야 했다. 첫 번째 원리는 협력이었다. "창의력이 꽃을 피우게 하려면 다양한 시각이 필요합니다." 캐롤작의 말이다. 다양한 시각은 창의적 결과를 강화해주는 한편, 전혀 다른 전문성을 가진 사람들 사이에서 생겨나는 대립을 수용하고, 호기심을 이용하고, 정보를 나누고, 협력해서 일할 수 있게 했다.

두 번째 원리는 피드백을 개방해서 누구나 무슨 일이 일어나고 있는지, 자신이 어디에 서 있는지 알도록 하는 것이다. 캐롤작은 360도 검토 체제를 통해 각자 자신이 하는 일을 다른 팀원들에게 설명하게 했다. 360도 검토는 얼마 안 가서 매일의 정규 업무가 되었다. 그러한 꾸준한 피드백은 사람들이 계속해서 프로젝트의 목표에 정진할 수 있게 했으며, 내면적 동기를 강화하는 동시에 외면적 동기를 유지시켰다.

세 번째 원리는 탄력성이었다. "우리가 하는 사업은 반년이 멀다 하고 달라집니다. 따라서 언제라도 우리 자신을 변화시킬 수 있어야 합니다." 탄력성을 높이기 위해 그는 휴렛팩커드의 칸막이 구조를 헐어내고 공동 작업 공간을 만들었다. 4∼8명으로 이루어진 팀들은 가운데를 등지고 둥글게 둘러앉아서 다른 팀과 쉽게 대화를 나눌 수 있었고, 지나가는 사람들과 지난밤에 본 스포츠 경기나 최근의 사용자 인터페이스에 대해 열변을 토할 수도 있었다. 캐롤작이 설명하는 것처럼, "집합적인 지식을 창조하기 위해서는 이런 식으로 자연스럽게 정보를 나눌 필요가 있습니다. 언제라도 대화를 시작할 수 있고, 원한다면 누구나 참여할 수 있어야죠." 팀원들은 또한 프라이버시가 필요할 때 이용할 수 있는 작은 개인 공간을 갖고 있었다. 그리고 모여서 담소를 나누거나 회의를 할 수 있는 편안한 의자와 소파도 있었다. 이런 식의 탄력성은 내면적 동기와 호기심을 북돋워준다.

캐롤작은 이렇게 말했다. "첫해에만 사업 계획을 그다지 조정하지 않고 그대로 진행했고, 많은 시간을 진행 과정-커뮤니케이션의 사회적 측면, 우리의 철학, 함께 일하는 방식-을 다듬으면서 보냈습니다. 우리에게 적절한 환경을 개발했고, 불필요한 측정법이나 규제를 만들지 않았죠."

캐롤작이 말하는 협력, 피드백, 탄력성은 활발한 창의적 풍토를 형성했다. 그리고 그가 희망했듯이, 속도, 생산성, 품질 향상이 따라왔다. 그의 부서는 250명으로 늘어났고, 계속해서 시의 적절한 소프트웨어를 시장에 내놓았다. 캐롤작은 같은 원리를 바탕으로 독립적인 단위들-수백 명의 직원들로 구성된-로 이루어진 더 큰 부서를 만드는 계획을 세웠다.

- 본문 중에서

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