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컨티넨탈 항공 부활하다
(로버트 F. 하틀리 지음/김민주 외 옮김/아인앤컴퍼니/688쪽/24,500원)

1994년 보잉을 떠나 컨티넨털 항공의 CEO에 취임한 고든 베튠의 앞에는 끝도 없는 도전이 기다리고 있었다. 외형상으로는 미국 5대 항공사였지만, 컨티넨털은 미연방 교통부가 평가한 품질관리지표에서 미국 최악의 항공사로 평가받고 있었다. 컨티넨털항공의 조종석에 앉게 된 그는 대대적인 변화를 추진하기 시작했다. 1995년에 그는 "정시에 운항하는 조종사들에게 보너스를 주는" 제도를 도입하는 등 정시운항률을 높이는 데 주력했으며, 아울러 짐 분실이나 기타 문제로 고객이 불만을 터뜨리는 사례를 줄이기 위해 최선을 다했다. 그 결과, 미연방 교통부 품질관리지표 최악 기업군에 포함되어 있던 컨티넨털은 1996년에는 위의 4가지 지표에서 모두 서비스가 세 번째로 좋은 기업에 선정되는 영광을 안았다.

이렇게 회사가 달라지자 고객들이 돌아오기 시작했다. 특히 비즈니스 고객들의 복귀가 눈에 띄게 늘어나 전체 승객 중에서 이들이 차지하는 비율은 1994년에 32.2%에서 1996년에는 42.8%로 증가했다. 그 결과 1996년 5월 컨티넨털항공은 5백 마일 이상의 여행객들을 대상으로 한 고객만족도조사에서 최고의 기업으로 선정되어 J.D.Power Award라는 상을 수상하기에 이르렀다. 컨티넨털은 이어 1997년에도 같은 상을 받아 똑같은 상을 두 번이나 받은 최초의 항공사가 되었다. 영광은 여기서 그치지 않았다. 1997년 1월에는 미국 항공산업 관련 최고의 잡지인 「에어 트랜스포트 월드」가 선정한 "올해의 항공사"로 선정되는 영광을 안았으며, 1997년 1월에 「비즈니스 위크」에서는 베튠을 1996년의 최고경영인 중 한 사람으로 선정했다. 과연 고든은 어떻게 컨티넨털을 살렸을까?

혼수상태에 빠져 다 죽어가는 컨티넨털항공을 살리기 위해 고든 베튠이 강조한 것이 바로 인간적인 요소이다. 이는 아주 간단한 결정에서부터 시작되었다. "1994년 10월 24일, 나는 컨티넨털항공 사장실에서 간단하면서도 의미심장한 일을 해냈다. 사장실을 개방한 것이다. 내가 회사에 처음 왔을 때 그 방의 문은 굳게 닫혀 있었고, 들어가려면 암호를 입력해야 했다. 안 그래도 위축되어 있는 사람들을 감시카메라가 계속 감시했다. 내가 회사에 도착한 바로 그날 나는 그 방문을 열어버렸다. 도대체 무엇이 무서워서 방문을 그렇게 닫고 있어야 한단 말인가? 직원들이 무서워서? 나는 직원들에게 그 방문이 항상 열려 있을 거라는 사실을 즉시 알렸다."

사장실 문을 열었지만, 직원들은 본사 20층으로 올라오는 것을 꺼렸다. 그러자 베튠은 음식과 음료수를 준비하여 오픈 하우스 행사를 했다. 그리고 직원들과 음식을 먹으며 얘기를 나누었다. "나는 직원들을 내 사무실로 데려가 옷장을 열어 보여주며 말했다. "자, 봤죠? 프랭크는 더 이상 여기 없어요." 전임 CEO인 프랭크 로렌조가 컨티넨털항공을 떠난 지 몇 년이 지났는데도 사람들은 그 흔적을 두려워했던 것이다. 로렌조가 남긴 부담과 후유증은 컸지만, 이제 그 시대는 갔다. 나는 그 사실을 모든 직원들에게 알리고 싶었다." 직원들과의 관계 개선을 말로만 되는 것은 아니었다. 그 의지를 계속 행동으로 보여주어야 했다. 베튠은 회사에 팽배해 있는 불신풍조를 쫓아내게 위해 파일럿에게만 적용하던 정시운항보너스제도를 모든 직원들에게 확대했다. 그는 또한 직원들의 판단을 무시하고 서류에만 얽매이게 하는 직원관리장부를 태워 없앴다. 그는 과거의 흔적을 없애고 새로운 정책에 따라 행동하자는 증거로 막대한 비용을 들여 비행기에 새로 페인트칠을 했다. 이렇게 새롭게 태어나려는 베튠의 노력은 직원과 고객 모두를 감동시켰다.

무엇보다 직원들과의 열린 대화는 상하관계 개선과 팀워크 고취에 큰 영향을 주었다. 베튠은 뉴스레터, 늘 업데이트 된 게시판, 이메일, 음성메일, 그리고 전세계 작업장에 설치되어 있는 전자게시판을 통해 직원들과 정보를 공유하려고 애썼다. 베튠은 직원들이 자신이 몸담고 있는 곳의 소식을 신문이나 방송을 통해 보고 듣게 하는 것은 일종의 죄악이라고 생각했다.

고객을 돌어오게 만든 마케팅전략
사내 인화 분위기 조성을 마친 다음 베튠이 해야 할 일은 고객들이 돌아오게 만드는 일이었다. 기존의 경영방침은 무조건 경비절감에 맞춰져 있었던 반면, 베튠은 더 나은 서비스를 통한 더 나은 상품의 제공에 초점을 맞추었다. 다시 말해, 정시운항, 승객 짐 분실사고 예방 등 고객 편의에 초점을 맞추게 된 것이다. 그리고 이러한 기준을 만족시킨 직원들에게 보너스를 주는 제도가 마련되었다.

한편 베튠은 승객들의 수요가 많은 곳, 다시 말해 "승객들이 가고 싶어하는 곳" 위주로 항로를 개편하기 시작했고 마일리지 프로그램도 조정했다. 베튠은 한 발 더 나아가 여행사, 사업 파트너, 그리고 고객들에게 과거의 잘못을 사과하고 앞으로 더 나은 서비스를 제공할 것을 약속하며 돌아와 달라고 호소했다. 컨티넨털항공은 거래하는 여행사들에게 그들의 최고 고객은 누구인지, 특히 기업고객이 누구인지 조사하면서, 이들 고객들의 욕구를 충족시키기 위해 어떤 조치를 취하면 좋을지 의견을 물어보았다. 이 의견을 반영하여 컨티넨털은 비행기에 1등석을 배치했으며, 고객들이 많이 가는 노선에 각별한 관심을 쏟았고, 많은 수의 좌석을 구입하는 경우 할인혜택도 부여했다. 여행사들도 항공사의 팀원으로 인정되어 정상적으로 주어지는 커미션 외에도 추가 인센티브 혜택이 주어졌다. 그 결과 컨티넨털항공에 대한 대중의 이미지는 현격하게 개선되었고, 과거의 악명도 잊혀져갔다.

직원들뿐 아니라 고객, 채권자, 주주 그리고 공급업체 모두에게 악명 높은 기업이 몇 년도 채 안 되어 어떻게 이미지를 전격적으로 쇄신할 수 있을까? 우리는 역사와 경험을 통해 위대한 컴백은 쉽게 일어나지도 않고, 신속하게 이루어지지도 않는다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 중요한 사실은 그것이 불가능하지는 않다는 것이다. 현명한 지도자와 약간의 운이 있다면 충분히 가능한 얘기다. 고든 베튠과 컨티넨털항공은 한 기업에 대한 부정적인 이미지가 얼마든지 신속하게 제거될 수 있다는 것을 우리에게 잘 보여준 하나의 표본이다.

- 본문 중에서
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