(한혜진 지음/시공사/2004년 7월/262쪽/10,000원)

국민은행 김정태 행장이 놀라운 실적을 거둔 데는 수만 명에 달하는 행원들의 노력이 뒷받침되었다. 그러나 다른 은행이며 기업이라고 해서 유능하고 열성적으로 일하는 직원들이 없을 리 없다. 문제는 명확한 목표와 행동지침이 조금의 가감도 없이 일선 직원들에게 똑바로 전달되어 조직 전체가 일사불란하게 움직일 수 있느냐 하는 데 달려 있다. 여기에서 사내 커뮤니케이션의 중요성이 발견된다.

김 행장은 이 부분에서 매우 효율적이었다. 그는 취임 후 은행 지점들을 돌아보면서 지점에서 일하는 많은 직원들이 본부에서 진행중인 개혁이나 앞으로 지점에서 해야 하는 개혁 방향을 정확히 알지 못한다는 인상을 받았다.

그래서 그는 1999년 6월부터 만사를 제쳐놓고 전국 지점을 돌기 시작했다. 매주 2∼3일 오후 시간은 지점 순례에 할애했다. 1999년 한 해 동안에만 79개 지점을 돌며 2천 3백 50명의 직원과 저녁식사를 하며 대화했고 2000년에도 3천 6백여 명의 직원들과 술잔을 돌렸다. 자신이 직접 가보지 못하는 지점에는 부행장들을 대신 보내 애로사항과 의견을 듣도록 했다.

그는 직원들과의 만남에서도 훈화를 늘어놓는 권위적인 행장이 아니라 매직펜을 들고 칠판에 직접 도표를 그려가며 전략을 설명하는 소탈한 모습을 보였다. 2000년 벽두부터 김 행장이 강조한 "시장의 힘에 의한 합병의 불가피성론"도 중요한 주제였다. 그는 2000년을 합병 원년이라고 부르며 세뇌에 가까운 이해 구하기를 계속했다. 이런 발품의 대가로 그는 자신이 추진하고 있던 개혁을 직원들에게 쉽게 이해시켰고 폭넓은 공감과 협력을 끌어냈다.

직원들의 입장에서도 행장의 브리핑을 통해 "내가 다니는 은행이 어디로 가고 있는가"에 대한 궁금증을 속시원히 풀어낸 만큼 같은 일을 하더라도 신바람이 났을 것은 뻔한 일이다.

그의 현장 설득 경영은 통합 국민은행장으로 취임한 후에도 다시 한번 실천된다. 그는 구 국민은행 영업점들을 찾아다니며 새 식구가 된 직원들을 독려하는 것을 시작으로 한 달여간 대장정을 전개했다. 합병은행이 초일류은행으로 탈바꿈하기 위해 자신이 할 일과 직원들이 할 일이 무엇인가에 대해 자신의 입장을 밝혔다. 그는 이런 식으로 전국의 구 국민은행 직원들 40%에 해당하는 4천 2백 60명과 얼굴을 맞대고 대화하고 술잔을 나눴다. 이를 통해 그는 합병 후 생길 수도 있었던 파벌주의와 피해의식 등을 비교적 단기간에 극복하고 일등 은행으로 매진할 수 있었다. 이는 사내 커뮤니케이션의 중요성을 인정하고 극적으로 실천한 케이스라 할 수 있다.

- 본문 중에서

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