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대량 소비시장을 겨냥하라
『마켓리더의 조건』(제러드 J. 텔리스지음/시아출판) 중에서

값싸고 간단히 처리할 수 있는 종이 기저귀의 예를 통해 대량 소비시장 구상이 얼마나 중요한 일인지 살펴보자. 이 예는 대량 소비시장을 겨냥하면 많은 가능성을 가질 수 있으나, 틈새시장에만 주력해서는 별 소득이 없다는 사실을 잘 보여주고 있다.

1950년대 중반 비누와 세제 시장의 리더였던 P&G는 종이 타월과 티슈 같은 관련 소비재로 투자대상을 분산시켰다. 1957년 이 회사는 지방 제지회사인 차민 밀즈(Charmin Mills)를 인수하면서 종이 기저귀 사업에 관심을 갖기 시작했다. 기저귀 시장에 대해서 조사한 P&G는 소비자들이 천 기저귀에 불만이 많다는 사실을 알았다. 천 기저귀는 잘 새는 데다가 기저귀를 갈 때도 지저분하고, 집이나 가게에서 세탁하기에도 불편하였다. 물론 그 당시 간단히 버릴 수 있는 종이 기저귀 제품은 많이 나와 있었지만 인기는 좋은 편이 아니었다. P&G가 조사한 바에 의하면 1956년까지 미국 가정의 80퍼센트가 종이 기저귀를 사용한 적은 있지만 천 기저귀에서 종이 기저귀로 바꾼 가정은 고작 1퍼센트에 불과했다. 그 이유는 종이 기저귀의 가격이 개당 8.6센트로 비쌌기 때문이다. 천 기저귀의 세탁비는 1회당 약 3.5센트였고 가정에서 직접 세탁하면 1.5센트의 비용이 들었다. 그래서인지 소비자들은 주로 아기를 동반하고 여행할 때만 종이 기저귀를 사용했다. 실제로 「소비자 보고서」도 종이 기저귀를 여행할 때 사용하기 가장 좋은 제품으로 추천했다.

그러나 잡화 분야에서 쌓은 마케팅 경험과 팸퍼스를 위해 초기에 실시한 조사를 통해 P&G는 대량 소비시장의 잠재성을 더 강하게 감지했다. 여행객들만 종이 기저귀를 사용하고 종이 기저귀를 사용하는 가정이 고작 1퍼센트밖에 안 된다면, 대량 소비시장은 그 당시의 시장보다 100배는 더 큰 잠재성을 갖고 있는 셈이었다. 그런데 대량 소비시장의 문을 여는 데 종이 기저귀의 높은 가격이 큰 장애물이 되었다. 그래서 P&G는 대략 6센트의 낮은 가격으로 우수한 종이 기저귀를 생산해서 대량 소비시장을 뚫기로 결심했다. 그러나 그러한 기저귀를 대량생산하는 일은 쉬운 일이 아니었고 목표를 달성하기까지 많은 노력과 헌신 그리고 결단력이 필요했다.

P&G가 기울인 노력에서 목표 가격이 얼마나 중요했는지는 제품 개발 담당자가 가장 잘 설명하고 있다. "우리는 개당 6.2센트라는 목표 소매가에 이르기 위해 제조비용을 3센트로 낮춰야 했습니다. 원료에 드는 비용을 절감해야 했고, 보다 효과적인 제조과정을 개발해야 했습니다. 왜냐하면 3센트에 제품을 만들지 못한다면, 그 사업에서 손을 떼야 했으니까요. 그래서 우리는 엔지니어링 경험보다 낙관주의에 비전을 걸고, 목표대로 개당 3센트에 제품을 만들기 위해 최선을 다했습니다."

P&G가 테스트마켓에 내놓을 만한 제품 디자인을 얻는 데 꼬박 3년이 걸렸다. 그리고 품질을 개선하고 전국 시장에 출시할 정도로 가격을 낮추기까지는 다시 5년이란 세월이 걸렸다. 그동안 회사는 대량 소비시장에 대한 통찰력을 굳게 지켜왔으며, 정기적으로 테스트마켓에서의 반응을 평가해왔다. 그리고 마침내 조사를 시작한 지 10년 만에 개당 3센트짜리의 기저귀를 생산할 수 있는 제조시스템을 구축할 수 있었다. 이로써 P&G는 개당 5.5센트라는 비교적 높은 이윤을 보장하는 가격으로 전국에 제품을 출시했다. 이 가격으로 1966년 전국에 출시된 팸퍼스는 큰 성공을 거두었고, 1973년까지 종이 기저귀 시장에서의 매출은 1천만 달러에서 3억 7천만 달러로 증가했다. 그러니까 P&G가 종이 기저귀로 대량 소비시장에 발을 들여놓은 지 겨우 7년만에 매출이 37배로 뛴 셈이었다! 팸퍼스에 대한 수요가 이렇게 높다보니 회사측에서 그 수요를 전부 감당하기 힘들었다. 그 결과 척스의 판매량이 덩달아 상승했다. 척스의 경영진은 자사 제품의 품질이 팸퍼스에 미치지 못하면서 가격은 더 비싸다는 사실을 인정했다. 그들은 팸퍼스의 공급 부족으로 자사 제품의 판매량이 증가한 것이라는 사실을 알고 있었다.

P&G가 종이 기저귀 시장에 진출할 당시 최고의 종이 기저귀는 존슨앤존슨(J&J)의 계열사인 치커피 밀즈의 척스였다. 그런데 왜 J&J는 대량 소비시장을 겨냥하지 않았던 걸까? 여기에는 적어도 네 가지 이유가 있다.

첫째, J&J는 원래 천 기저귀 생산업체였다. 그래서 종이 기저귀 시장의 성장이 천 기저귀 사업의 수익과 판매량을 위협할 수도 있다고 생각했다. 둘째, 부모들이 여행할 때만 종이 기저귀를 사용한다고 생각한 J&J는 종이 기저귀 시장은 한계가 있다고 판단했다. 아마도 이런 판단을 내린 데는 종이 기저귀 시장이 제한적인 이유가 척스의 높은 가격 때문이라는 사실을 미처 깨닫지 못한 탓도 있을 것이다. 셋째, 어쩌면 회사측은 값이 비싼 척스의 마진율이 높다보니 그 가격에 만족했을 수도 있다. 사실 대량 소비시장을 겨냥한 저렴한 종이 기저귀는 그런 높은 마진의 걸림돌로 보였을 수 있다. 넷째, 저렴한 종이 기저귀 자체가 불가능하다고 생각했을 수 있다. 사실 P&G도 대량 소비시장을 공략하기 위해 10년의 노력 끝에 단가를 낮출 수 있는 제조기술을 완성했다. 그러므로 J&J측은 불확실한 미래를 위해 위험을 무릅써 가며, 현재의 매출과 수익을 희생시키거나 필요 이상의 지출을 할 생각이 없었을 수 있다. 1969년 J&J 산하 한 회사의 메모에는 슬프게도 다음과 같은 기록이 남아 있었다. "1964년까지도 J&J와 치커피 밀즈는 그냥 듣기 좋은 말로, 언젠가는 종이 기저귀 사업이 훌륭한 사업이 되겠지 하는 분위기였다. 하지만 그 일은 몇 년 뒤에 실제로 일어났다." P&G는 비전을 가지고 있었지만, J&J는 비전이 없었다.

팸퍼스의 성공을 지켜본 J&J는 동등한 가격과 품질의 종이 기저귀를 생산하기 위해 10년 가량 노력했다. 그러나 P&G의 규모와 열정은 J&J보다 더 빠르게 원가 절감과 품질 향상을 이룰 수 있게 하였다. J&J는 P&G와의 격차를 따라잡아야 했지만, 그럴 만한 노력을 기울이지 않았다. P&G는 지난 10년 동안 연구에 쏟아 부은 노력과 막대한 투자로 인해, J&J의 척스는 팸퍼스보다 질이 낮은 제품으로 추락했다. 이제는 아이를 데리고 여행을 떠나는 소비자들 역시 팸퍼스보다 척스를 더 선호할 이유가 없어졌다. 이로써 J&J는 그동안 지켜왔던 틈새시장에 대한 주도권마저 내놓게 되었으며 결국에는 계속되는 손실을 막기 위해 척스를 종이 기저귀 시장에서 철수시켰다. 이후 J&J는 1970년대 소매업체를 상대로 상점 브랜드(기획상품)의 기저귀를 공급했다. 그리고 존슨(Johnson)이라는 이름으로 새로운 기저귀를 출시하기도 했는데, 그러나 이 브랜드로는 수익을 올리지 못하여 1981년 J&J는 종이 기저귀 시장에서 완전히 철수했다. 결국 이 회사는 35년 동안 앞장서 주도했던 시장을 내주고 말았던 것이다. 하지만 최근에는 부단한 제품 혁신을 통해 탄생한 하기스(Huggies)가 시장점유율에서 팸퍼스를 추월했다.

위의 사례를 통해 우리는 결국 시장지배력을 유지하기 위해서는 비전과 부단한 혁신이 얼마나 중요한지 알 수 있다.

『마켓리더의 조건』(제러드 J. 텔리스지음/시아출판) 중에서
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