(이주형 지음/가산출판사/ 382쪽/15,000원)

국내에서 시장점유율 1,2위를 달리는 어느 은행에 볼 일이 있어서 차를 몰고 갔었다. 주차공간이 부족해서 지하주차장에서 한참 동안 시간을 허비한 뒤 겨우 빈 곳을 찾아 차를 세우고는 1층으로 올라갔다. 지하 주차장에는 멋지게 제복을 차려 입은 경비원이 있었으나 외부 방문객에는 아랑곳하지 않고 나가는 차량만 체크하고 있었다. 1층 창구에 들어서니 청원 경찰이 친절하게 인사하면서 문을 열어 주었다. 번호표를 뽑고 기다리는데 무려 30분이 지나도록 내 차례가 돌아오지 않았다. 창구를 살펴보니 고객 창구 5곳 중 3곳만이 운영되고 있었다. 나머지 두 곳은 담당 직원이 휴가 중인지 아니면 점심식사 후 아직 돌아오지 않았는지 "옆 창구를 이용해 주시기 바랍니다." 라는 표지만 붙어 있었다. 한참을 기다린 후 내 차례가 왔다. 담당 창구 직원이 반갑게 맞아 주었다. 업무에 매우 숙달된 느낌을 받았다. 일을 처리해 주는데 채 1분도 지나지 않은 것 같았다.

엘리베이터가 혼잡하여 계단을 통해 다시 지하 주차장으로 내려갔다. 겨우 차를 세웠던 곳으로 갔더니 내 차 앞에 다른 차가 세워져 있었고 그 차에는 사이드 브레이크가 채워져 있었다. 경비원을 찾았지만 순찰중인지 보이질 않았다. 다행히 전화번호가 적혀있어서 전화를 했더니 운전자가 약5분 후에 내려와서 미안하다면서 차를 빼주었고 그제서야 그 빌딩을 빠져 나올수 있었다.

1분도 채 걸리지 않는 일을 처리하기 위해 1시간 이상을 그 은행에서 허비한 것이다. 주차장을 빠져 나오면서 그 은행의 여러 가지 포스터가 눈에 들어왔다. "고객과 함께 하는 은행", "고객을 먼저 생각하는 은행" 등등.

은행 입장에서는 주차장에 경비원도 배치했고 창구에는 숙달된 직원들이 모든 업무를 빠르게 처리하고 있었다. 은행을 방문한 고객들에게는 주차장 이용도 무료였다. 아마도 나름대로 고객을 대하는 프로세스에 대해서 스스로 최고의 서비스를 제공한다고 자부하고 있었던 것 같다. 그러나 고객은 1분도 채 걸리지 않는 서비스를 받기 위해 1시간을 허비하였다.

6시그마는 고객으로부터 시작된다. 고객의 요구가 무엇인지 빠짐없이 객관적으로 파악하고 업무 프로세스와 연결하여 고객이 가장 불편하게 느끼는 점을 해결해 주는 것이 기본 개념이다. 그러나 일상 비즈니스에서는 초점을 고객에게 맞추지 못하고 자신의 업무와 관련한 프로세스에만 맞추게 된다. 스스로는 고객을 위한다고 하면서도 설계되고 있는 프로세스는 고객의 눈과 여전히 거리가 먼 것이다.

6시그마의 모범사례를 구현하고 있는 GE의 항공엔진 사업부의 경우를 살펴보자. 전 세계의 대형 비행기 중 약 40%가량은 GE가 제작한 엔진을 탑재하고 있다. 항공산업은 6시그마 수준이 아니라 그 이상의 수준을 요구하는 산업이다. 작은 오차 하나라도 엄청난 피해를 초래할 수 있기 때문이다. 따라서 문제가 발생했을 때 최선을 다해 해결해주는 것만으로는 충분하지 않다. GE의 엔진에 문제가 발생했을 경우에 항공사는 너그러운 마음으로 "엔진을 떼어내서 보내면 곧 수리해서 보내 주겠지."라고 생각하는 것이 아니다. 오히려 문제 발생을 인식하는 시점에 반사적으로 GE를 떠올릴 것이다.

그리고 그 오류가 전에도 발생한 적이 있는 것이라면 GE가 주요 고객을 잃는 것은 시간문제이다. GE의 모든 업무 프로세스는 고객에서부터 시작해 고객에서 끝난다. 이것이 바로 윙투윙(Wing-to-Wing)이다. 현대의 기업들은 거의 모두 이것을 분명히 인식하고 있다. 그러나 이를 명확히 업무에 반영하여 고객이 느끼는 불편을 최소화하는 데에는 아직도 미약한 것이 현실이다.

엔진의 이상을 감지한 고객은 GE로 전화 한 통화만 하면 된다. GE항공엔진 사업부는 고객이 보낸 엔진이 회사의 수리 창고에 입고되면서부터 업무 프로세스를 시작하는 것이 아니라 바로 고객에게서 걸려오는 한 통의 전화로부터 시작된다. 고객의 전화를 받으면 항공엔진 사업부의 기술자나 혹은 아웃소싱 업체가 즉시 항공사로 달려가서 안전하게 엔진을 분리하여 수리를 마친 후 항공기가 다시 운항될 수 있도록 완벽하게 설치를 완료한다. 고객의 입장에서는 일단 문제가 발생한 부분에 대해서는 GE에 대한 이미지가 상당 부분 부정적으로 다가오지만, 그 이후에 발생한 신속하고 편리한 모든 프로세스에 대해서 만족해하고 GE와의 장기적인 파트너십을 맺게 된다. 물론 항공엔진 사업부에서는 고객에게 더 좋은 서비스를 제공할수록 더 많은 비용이 발생하게 된다. 그러나 이는 내부 프로세스 개선을 통한 비용 절감 및 고객확보를 통한 장기적인 전략으로 충분히 상쇄되고도 남는다.

GE 6시그마의 가장 큰 특징 중 하나는 그림과 같이 고객의 눈에서부터 모든 업무가 시작된다는 것이다. 모든 업무의 초점은 고객들의 불편을 해소에 맞추어져 있다. 고객은 뒷전인 채 책상에 앉아서 머리를 싸매고 과제를 만들어 프로젝트를 수행하고 전사적으로 추진한 후에 그 성과에 대해서 시상을 하고 매스컴을 통해 성공 스토리가 기사화되어 6시그마를 선도하는 기업이라고 발표가 된다하더라도 고객이 제외되면 반응은 싸늘하기만 하다.

6시그마의 성공 여부는 고객들이 결정할 일이다. 고객들은 자신들이 더 나은 서비스를 받지 못한다고 느끼면 더 이상 우리의 고객으로 남아 있지 않는다. 고객은 기업보다 영리하다. 잠깐 그 눈을 속이는 것은 가능하겠지만, 결국에는 고객에게 드러나고 만다. 고객의 날카로운 평가에 자유로울 수 있는 기업은 이 지구상에 없다.

- 본문 중에서

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