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땜질 방식이 초래한 재앙
(토드 던컨 지음 / 해바라기 / 246쪽 /10,000원)

대부분의 사람들은 컨디션이 별로 좋지 않을 때 광고나 카탈로그, 잡지 등을 통해 좋다는 제품들을 충동구매를 할 뿐 정말로 장기적으로 몸이 좋아지는 것에 대해서는 별로 생각하지 않는다. 애초부터 병이 발생하지 않도록 예방적인 행동을 취하는 경우도 없다. 이런 식으로 문제를 다루다 보면 해결하기까지 오랜 시간이 걸린다. 바쁜 사람들에게 문제의 본질을 치유해야 한다고 말하는 것은 너무 지나친 것을 요구하는 셈이 되었다. ‘지금 이 문제를 끝내 버릴 수 있는 무언가를 주세요’는 오늘날을 사는 대부분 사람들의 모토가 되었다. 그리고 불행하게도 이러한 경향은 비즈니스 세계에서도 만연하고 있다. 실제로 독일의 제약회사 바이엘(Bayer)은 그들에게 닥친 엄청난 딜레마를 이러한 방식으로 대처했고 그 결과 바이엘은 엄청난 대가를 치러야만 했다. 그리고 바이엘은 아직까지도 그 대가를 치르고 있는 중이다.

1980년대 중반 바이엘의 자회사인 커터 바이올로지컬(Cutter Biological)은 혈우병 환자들을 위한 혈액 응고제를 출시했다. 팩터Ⅷ 농축액이라고 알려진 이 약은, 혈우병 환자들의 혈액을 응고시키는 데 필요한 성분이 포함되어 있었다. 팩터Ⅷ을 주사하면 출혈을 완전히 멈추게 할 수 있었기 때문에 혈우병 환자들은 이 약 덕분에 정상적인 삶을 살 수 있게 되었고 그들에게 이 약은 마법의 약으로 칭송받았다.

그러나 이 약에는 매우 큰 문제가 하나 있었다. 약을 생산하기 위해 바이엘은 1만 명이 넘는 헌혈자에게서 수혈된 혈액의 혈장을 대량으로 사용했다. 그런데 이 혈장 기부는 에이즈 바이러스를 확인하기 위한 복잡한 테스트를 거치기 전에 이루어졌기 때문에, 헌혈된 피가 HIV에 오염되었을 가능성이 매우 컸다. 이 문제는 반드시 해결해야 하는 심각한 것이었다. 그러나 바이엘은 이 약품을 시장에서 당장 철수하여 즉각 문제를 해결하는 대신, 더 안전한 약을 만들어 팔면서 이와 동시에 팩터Ⅷ를 계속해서 판매했다. 이 회사는 이윤을 위해 치명적인 문제를, 마루에 깔린 카펫 아래로 쓰레기를 집어넣듯 해결하려고 했다.

바이엘은 귀중한 생명의 치명적 손상을 해결하는 것보다 회사가 안게 될 일시적인 손실을 회피하는 것이 더 중요하다고 결정했던 것이다. 2003년 《뉴욕타임즈》는 “바이엘이 더 안전한 제품을 출시한 후에도 400만 달러 상당에 이르는 10만 병 이상의 문제의 농축액을 판매해 온 것으로 보인다”고 보도했다. 문제의 본질을 회피했던 바이엘의 이러한 태도는 결국 엄청난 파장과 함께 막대한 손실을 초래했다.

바이엘과 이 농축액을 만든 다른 세 회사들은 현재까지 15년 이상 법률 분쟁을 지속해 오고 있으며 혈우병 환자들에게 약 6억 달러의 배상금을 지불했다. 그리고 이 법률 소송은 아직도 끝나지 않았다. 2003년 6월 2일, 몇몇 혈우병 환자들은 샌프란시스코에서 또 하나의 대규모 법률 소송을 제기했다. 지금까지 진행 상황을 보면 대개는 원고들이 승소했기 때문에 바이엘은 또다시 거액의 배상금을 지불해야만 할 것으로 예상된다. 그러나 이 사건으로 인해 바이엘은 돈보다 훨씬 더 소중한 것을 잃었다.

《뉴욕타임즈》는 “한 기업의 그릇된 판단으로 인해 수천 명의 혈우병 환자들에게 에이즈가 전염되었고 이 가운데 많은 사람들이 사망했다. 이는 역사적으로 일어난 의약 관련 의료 재앙 중 최악의 사건이다”라고 지적했다. 바이엘이 과연 이 문제를 올바로 처리했다고 생각하는지 궁금하다.


가장 흔하게 저지르는 실수
바이엘이 취한 방식은 문제해결이라는 차원에서 많은 기업이나 세일즈맨들이 따르는 방식이기도 하다. 나는 이런 방식을 ‘땜질’이라고 부른다. 땜질은 당장의 재무적 성과나 세일즈를 위해 문제를 감추려고 하는 것이며, 결과적으로 수반될 엄청난 고통을 겪지 않게 될 것이라고 순진하게 바라는 것이다. 이것은 문제가 왜 발생했는지 근본적인 이유를 찾아 해결하려는 대신 근시안적인 미봉책으로 증상만 치유하려는 것으로 자동차 연료통의 갈라진 틈을 수리하는 대신 2주에 한 번씩 엔진에 기름을 더하는 것이나 마찬가지다. 땜질이 우리의 비즈니스나 판매를 유지하는 데 주된 버팀목이 되면, 나중에는 처음 상황에서 고칠 수 있는 문제보다 더 많은 문제를 떠안게 된다. 갈수록 고객을 잃기 시작하고 자신감마저 잃게 된다. 그리고 최악의 경우 퇴출의 지경에까지 이를 수 있다.

이런 땜질 방식은 특히 세일즈맨들이 가장 흔하게 저지르는 실수다. 많은 세일즈맨들은 고객들의 불만과 같은 곤란한 상황에 직면하곤 한다. 이들에게는 하루 안에 성취하고 싶고, 그래야 하는 것들이 너무 많아 이러한 문제들을 근본적으로 해결하는 한편 자신의 세일즈 습관을 평가하고 수정하는 것이 불가능해 보인다. 이런 마음가짐은 판매 목표량을 채워야 하고, 예상 목표를 최대로 잡은 매달 마지막 주로 가면 더욱 뚜렷해진다. 그래서 많은 사람들이 문제가 발생하면 왜 이런 문제가 생겼는지, 또는 다음번에는 어떻게 하면 피할 수 있는지 등에 대해 충분히 생각하지 않은 채 문제점을 제쳐두고 앞으로 나아가는 데만 신경 쓴다. 그리고 결국 이런 전략은 습관으로 굳어진다.
‘열심히, 빨리 팔아라. 문제가 발생해도 현재의 추진력을 유지하기 위해 반창고를 붙이거나 진통제로 문제점을 가린 다음 계속 앞으로 나아가라. 멈춰서 손해를 평가할 시간이 없다. 더 많은 일을 성사시켜 더 많은 돈을 벌어야 한다’ 이러한 잘못된 목표 설정과 잘못된 문제해결 방식은 우리를 잘못된 방향으로 몰아간다. 앞으로 나아가고 있다고 생각할 때조차도 사실 우리는 거꾸로 가고 있는 것이다. 땜질 방식은 바로 옆집에 가기 위해 거꾸로 동네를 한 바퀴 쭉 돌아가는 것과 같고 결국 불필요한 노동과 스트레스만 더할 뿐이다.

- 『만사불여튼튼 세일즈』 중에서
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