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유연적응형 조직은 상상할 수 있는 그 이상을 꿈꾼다
유연적응형 조직은 같은 분야에서 경쟁하는 다른 조직이 아닌, 인간 상상력의 이론적인 한계를 대상으로 벤치마킹한다. 그들은 상상할 수 있는 모든 것이 이뤄질 수 있다는 신념을 가지고 있다. 그들은 경쟁에 대비할 때 과거의 시장, 향후 5년, 그리고 현 상태를 함께 분석하며 모퉁이마다 자신들을 위협할 무언가가 숨어 있다고 상상한다. 유연적응형 조직은 가장 먼저 어디에 불이 붙었는지 쉽게 눈치 챈다. 그리고 실제로 그들은 많은 경우 불을 붙이는 장본인이기도 하다. 그들은 다가오는 불길한 징조를 알아보고 그에 따른 변화를 예상해 조직을 그 변화에 맞게 적응시키는데, 이는 언제나 집중적이고 생산적인 긴장감을 바탕으로 이뤄진다. 그들은 틀을 깨는 역할을 하며, 그렇기 때문에 다음과 같은 틀을 주조하는 첫 번째 주자가 된다.

프레드 스미스는 밤샘 배달 사업을 창조했다. 그는 대학 재학 시절, 사업과 사회가 점점 자동화됨에 따라 신속하게 교체할 수 있는 컴퓨터 부품에 대한 수요가 늘어날 것이라고 예측했고, 중요한 부품을 더욱 빠르고 확실하게 원거리 서비스로도 배달할 수 있는 시스템이 필요해질 것이라고 생각했다. 자신의 야심을 실현하기 위해 스미스는 전국적인 허브앤스포크(Hub & Spoke) 네트워크(작은 공항에서 큰 공항으로 비행편을 연결하는 네트워크)를 위한 자금 조달 및 네트워크 구축이 필요했다. 당시 29살의 스미스는 자신이 가지고 있는 현금과 가족의 재산, 그리고 벤처 자금으로 9,000만 달러를 모아 25개 도시에 걸친 네트워크를 구축했다. 마침내 1973년 4월 17일 많은 사람들이 불가능하다고 생각했던 꿈의 역사가 시작되었다. 그리고 한계를 뛰어넘는 페덱스의 역사는 오늘날까지 계속되고 있다.

창립 후 2년 정도 지나자 페덱스는 손익분기점을 돌파했고 그들이 창조해 낸 산업, 즉 미국 내의 특급 배송 분야를 빠르게 지배해 나가기 시작했다. “우리는 정말 대단했습니다. 특급 배송 사업에서 1위였고, 매년 미친 듯이 성장하고 있었어요.” 본부 부사장이자 페덱스에서 25년간 일한 베테랑인 빌 카힐이 덧붙였다. 페덱스는 다시 기존의 틀을 깨고 전 세계적으로 사업을 확장하기 위해 극적인 시도를 감행했다. 1989년, 페덱스는 당시 심각한 적자를 기록하고 있던 항공화물 운송회사 플라잉 타이거를 인수했다. 페덱스의 직원들은 당혹스러워했다. 그들은 자신들이 일하고 있는 성공적이며 고성장을 계속하는 회사가 대체 플라잉 타이거에서 원하는 것이 무엇인지 이해하지 못했다. 하지만 집중적인 대규모의 의사소통 노력 덕분에 직원들은 곧 그 이유를 이해하게 됐다. 그것은 바로 국제 착륙 권한이었다. 카힐은 다음과 같이 지적했다. “오늘날에는 더 이상 그러한 국제 착륙 권한을 얻을 수 없습니다. 아무리 많은 돈을 지불해도 살 수 없죠.” 페덱스는 플라잉 타이거를 인수하고 5,000여 명의 직원도 모두 흡수했다. 그리고 이 새로운 직원들과의 의사소통을 위해 심혈을 기울였다.

현재 전 세계에서 규모가 가장 크며 모든 종류의 화물 서비스를 제공하는 항공사인 페덱스는, 1990년대 중반까지만 해도 특급 운송 부문에 집중하고 있었다. 그러나 페덱스는 곧이어 이 편안하고 수익성 좋은 사업 분야에 또다시 불을 붙였다. 페덱스는 시장을 전망하던 중 페덱스의 특급 운송이라는 요새 가운데 문서 부문에 이메일이 큰 영향을 미칠 수 있다는 사실을 발견했다. 페덱스는 자신만의 벽을 더욱 높이 쌓고 농성을 하는 대신 인터넷을 고객들과의 거래 접점으로 받아들였다. 1994년 페덱스닷컴을 출범함과 동시에, 고객들에게 화물에 대한 실시간 정보를 제공해 주는 도구로서 인터넷을 이용하기 시작했다. 그러는 한편, 페덱스는 급행 문서 배달이라는 시장이 발달해 가고 있음을 인식하고 1998년에 캘리버 시스템을 인수해 육로를 통한 소규모 패키지 배달 사업을 시작했다. 캘리버의 가장 소중한 자산이었던 소형 소포 운송 서비스 RPS를 통해 페덱스는 전통적인 육상 운송 사업의 기반을 확보했고, 항공·육상 운송 시스템에 대한 보다 포괄적인 시장의 요구를 한발 앞서 충족시켰다. 캘리버의 자회사 중 하나였던 바이킹 프라이트는 그 후 인수된 아메리칸 프라이트웨이스와 2001년에 합병되어 페덱스 프라이트로 다시 태어났다. 이제 페덱스는 다른 어떤 기업도 제공할 수 없는 운송 서비스 포트폴리오까지 고객들에게 제공할 수 있게 됐다.

이것으로 충분하지 않았을까? 하지만 페덱스는 자신이 창조한 산업, 이제는 그 안에서 경쟁하고 있는 산업에 대한 야심에 단 한 번도 한계선을 그은 적이 없다. 다시 한 번 시장의 요구를 조사했다. 이번에는 특히 개인 소비자와 중소기업의 요구를 예측함으로써 페덱스는 킨코스를 인수, 페덱스 킨코스로 브랜드명을 바꿨다. 이 인수 합병을 통해 페덱스는 즉석에서 물건을 맡기거나 찾아갈 수 있는 전 세계적인 소매상점 공간을 확보했으며, 디지털 정보 고속도로의 추월 차선에 자리를 잡게 됐다. 빌 카힐은 그 상황을 다음과 같이 설명한다. “킨코스는 친숙하면서도 늘 가까운 곳에 있는 카피 센터로만 인식되고 있었어요. 하지만 우리는 킨코스를 다양한 종류의 전문적인 서비스를 제공하고 디지털 경제를 거래하기 위한 접점으로 본 것이죠.”

오늘날 페덱스는 네 개의 핵심 기업, 즉 특급운송, 육상운송, 항공운송, 킨코스로 이뤄진 270억 달러의 가치를 지닌 기업체이며, 전 세계적으로 25만 명에 이르는 직원을 거느리고 있다. 페덱스는 밤샘 화물배달이라는 개념으로 시작해 항공과 육상운송을 하나의 통합된 서비스로 결합했으며, 미국 의회에서 항공 및 트럭 수송 사업과 관련된 규제를 철폐하기 위한 투쟁을 이끌기까지 이룰 수 없을 것처럼 보이는 꿈을 지속적으로 발견하고 실현시켜 왔다. 페덱스는 30년이 넘도록 일관되게 유연적응성을 보여 온 것이다.

- 『창조 DNA를 이식하라』 중에서
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