다우코닝은 1943년에 미국에서 설립되었으며, 다우케미컬과 코닝이 공동 소유한 기업이다. 다우코닝이 출시한 첫 번째 성공작은 제2차 세계대전 중에 높은 고도에서도 전투기의 점화장치 오류를 방지하는 실리콘 막이었다. 전쟁이 끝난 후, 다우코닝은 실리콘 막을 비군사적 용도로 활용할 방법을 찾기 시작했고, 많은 가능성을 발견했다. 다우코닝은 500여 개 제품을 생산했고, 이 제품들은 1950년대와 1960년대에 다우코닝의 성장을 이끄는 견인차가 되었다. 또 다우코닝의 연구원들은 실리콘이 유기체와 환경에 미치는 영향을 연구했다. 그 결과 실리콘이 명확한 부작용이 없는 비활성 물질이기 때문에 페이스메이커나 주사바늘의 코팅 재료 등 의료적인 용도로 사용하기에 적합하다는 사실을 발견했다.

실리콘 연구에 주력한 다우코닝은 유방을 절제한 여성들을 위한 실리콘 보형물을 최초로 생산했다. 이 실리콘 보형물은 재건성형과 미용성형 분야에서 수요가 폭증하면서 다우코닝은 1960년대 이후 급격하게 성장하여 점차 경쟁이 격화되는 보형물 시장에서 선두를 차지했다. 의료업계는 다우코닝의 선도적 역할은 인정하고, 다우코닝을 신뢰하게 되었다. 그러나 1989년 출시한 보형물이 마지막 출시 제품이 되면서 다우코닝의 운도 다했다. 1991년 12월, 다우코닝은 유방 보형물 소송에서 패함으로써 730만 달러의 손해배상 판결을 받았다. 그리고 4개월 후에 보형물 시장에서 철수했다. 1994년 3월 보형물 제조업체들은 손해배상 청구자가 41만 명에 이르는 사상 최대의 집단 민사소송에 직면했고 14개월 후 다우코닝은 파산신청을 하기에 이르렀다.

1997년 다우코닝은 조직 재편 계획을 발표했다. 건설, 의료, 전자와 같은 최종소비자층에 집중한다는 계획이었다. 그러나 다우코닝이 제안한 비즈니스 모델은 차별화된 혁신을 전혀 꾀하지 않고 기존 제품 포트폴리오를 그대로 활용한 것이었다. 그러다보니 재편 계획을 추진한 후에도 다우코닝의 매출은 증가하지 않았다. 실리콘 제품은 이미 성숙기에 접어들어 일반 상품화되었고 따라서 제품 차별화를 이루기가 어려워졌다. 그럼에도 불구하고 다우코닝은 제품 포트폴리오만 재편했을 뿐 고가 정책을 계속 유지하고 있었기 때문에 대부분 신흥시장이나 급격한 기술변화를 경험하는 시장에 속한 고객 기업들은 저가 공급업체로 매입처를 바꾸었다. 다우코닝은 뒤늦게 대규모 구조조정을 통해 비용을 감축하고 가격을 인하했지만 그 정도로 문제를 해결할 수는 없었다. 결국 경영진은 비즈니스 모델을 처음부터 검토해야 한다는 사실을 깨달았고, 급격히 전략을 선회했다.

2001년 3월 다우코닝의 회장으로 선임된 게리 엔더슨은 미래 다우코닝의 지도자가 될 최고의 인재들로 태스크포스를 구성하여 3개월 동안 다우코닝의 과거, 현재, 미래를 살피고 연구하게 했다. 그리고 이 자가진단팀은 2가지 주요 결론을 도출했다. 첫째, 다우코닝이 추가적인 서비스를 제공하더라도 일부 제품은 아무도 높은 가격을 지불할 의사가 없는 일반적인 상품이 되었다는 점. 둘째, 특히 의료와 전자 부문에서 혁신이 필요하다. 의료 및 전자 부문의 고객들은 추가적인 서비스에 비용을 지불할 용의가 있는 고객들이었다.

다우코닝의 상무인 마리 에크스타인은 이렇게 말했다. “우리는 그동안 고객이 원치 않는 원가 구조로 고객들에게 가치를 제공하려고 했다. 서비스를 추가하지 않고 상품만 정시에 받고 싶어 하는 고객들도 있었다. 이들은 ‘최대한 저렴한 가격을 원하는’ 소비자들이다. 이것은 우리가 깨달은 중요한 사실이다.”

다우코닝은 기업의 세분화에 대해 처음부터 다시 생각하게 되었다. 고가 시장에서는 혁신적인 해결책, 증명된 해결책, 비용 효율적인 해결책 등 고객들이 선호하는 해결책이 각기 다른 반면, 저가 시장에서 고객들이 원하는 것은 오로지 저렴한 가격이었다. 저렴한 가격을 원하는 고객들은 혁신성, 고객 서비스, 기술적 지식 등 고가 시장에서의 다우코닝의 덕목에 관심이 없었다.

다우코닝은 저가 세분시장에서 경쟁하기 위해 지금까지와는 전혀 다른 방식을 시도했다. 2002년 다우코닝은 가격을 중시하는 기존 고객의 이탈을 방지하고 신규 고객을 유치하기 위해 온라인 할인판매점 자이아미터를 출범시켰다. 고객들은 다우코닝 영업사원과 거의 연락하지 않고 자이아미터 웹사이트를 통해 최대한 낮은 가격에 대량으로 제품을 주문할 수 있었다. 자이아미터는 다우코닝 브랜드와 전혀 다른 별도의 하위 브랜드로 포지셔닝되었고 다우코닝 브랜드는 니즈가 까다로운 고객들을 담당했다.

다우코닝은 자사의 혁신성, 고객 서비스, 기술 지식 등에 기꺼이 대가를 지불할 용의가 있고 영업사원들과 긴밀히 연락할 필요가 있는 고객들을 대상으로 맞춤형 솔루션을 판매하기 시작했다. 다우코닝은 미리 솔루션을 설계해서 고객에게 판매하는 전통적인 방법을 사용하지 않고, 고객에게 직접 원하는 것을 묻고 영업사원들을 인터뷰한 후에 솔루션을 개발했다. 이로 인해 다우코닝의 영업 문화는 솔루션을 바탕으로 하는 영업 문화로 바뀌었다. 다우코닝은 영업사원들을 새롭게 교육하고 새로운 보상 및 인센티브 시스템을 도입하여 사원들의 역량을 높여나갔다. 이러한 혁신을 통해 다우코닝은 고객의 니즈를 정확하게 충족시키는 기업으로 새롭게 탄생되었다. 리포지셔닝에 성공함으로써 다우코닝은 과거의 부진을 떨치고 현재 세계시장에서 60%에 달하는 시장점유율을 차지하면 실리콘 제품 업계의 선도기업 자리를 유지하고 있다.

- 『빅 무브』 중에서
(폴 스트레벨 외 지음 / 비즈니스맵 / 235쪽 / 13,800원)

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