2003년 당시 일본 정보기기 분야는 캐논, 후지제록스, 리코의 3강 체제였다. 여기에 도전장을 내민 것이 코니카와 미놀타의 합병회사인 코니카미놀타였다. 2004년 이렇게 매출액 5,000억 엔 이상의 두 기업이 합병함으로써 캐논, 후지제록스, 리코를 잇는 1조 엔 규모의 기업이 탄생했다. 양사의 강점을 최대화하며 위기를 벗어날 수 있는 방법은 정보기기 분야에서의 경쟁력 강화로 좁혀졌다. 그러나 정보기기 분야의 선두 기업인 캐논, 후지제록스, 리코가 일본시장의 80%를 잠식하고 있었다. 그래서 이들이 선택한 길은 해외시장에 주력하는 것이었다.

2006년 1월 코니카미놀타는 카메라, 디지털 카메라, 필름 등 사진 관련 사업에서 완전히 철수하기로 결정했다. 과거 필름 소비를 촉진해주던 캐논, 니콘 등의 카메라 업체들이 디지털 카메라 시장에 뛰어들면서 수익성이 악화되었기 때문이었다. 비록 합병 후 카메라와 필름 사업 분야의 매출이 꾸준히 증가하고 있었지만, 매년 60~90억 엔의 적자를 내고 있어 사업을 더 이상 잡고 있을 수는 없었다. 하지만 창업사업을 포기하기란 쉽지 않았다. 100년 이상의 역사를 지닌 사업을 포기하면 희생 또한 만만치 않을 것임을 알고 있었다. 그러나 사업 철수를 결정하자 구조조정은 급물살을 탔다. 뼈를 깎는 구조조정과 함께, 역사 있는 코니카와 미놀타의 카메라 사업은 소니에 인수되었다.

카메라와 사진 관련 사업에서 손을 뗀 코니카미놀타의 자구 노력은 본격적인 사업재편으로 이어졌다. 2010년 사업구성을 살펴보면, 합병 당시에 비해 정보기기 분야의 매출이 크게 성장했다. 본업인 사진, 카메라 사업을 버리고 정보기기 사업에 집중한 것이다. 본업을 버리면서까지 그들이 추구하고자 했던 첫 번째 성장전략은 장래 유망한 사업 중에서도 최고가 될 수 있는 사업분야를 엄선해 경영자원을 집중함으로써 업계 최고가 되는 것이었다. 특히 유기발광다이오드(OLED)는 코니카미놀타가 차세대 수익원으로 생각하고 있는 전략제품 중 하나였다. OLED의 얇고 가벼우면서도 휘어지는 특성을 활용하면 집이나 자동차의 천장과 벽면을 조명으로도 사용할 수 있고 TV나 휴대용 전화기의 디스플레이에도 사용될 수 있었다. 코니카미놀타는 조명이냐, 디스플레이냐의 전략방향을 두고 고심했다. 그러나 OLED 디스플레이 분야는 이미 세계적인 제조업체들이 뛰어들어 치열한 경쟁이 예상되었기 때문에 코니카미놀타는 조명사업 분야를 선택했다. 방향을 확정한 후 빠른 시장진입을 위해 미국의 GE, 독일의 지멘스 등과 협력하여 기술개발과 생산체제를 구축했다. 뿐만 아니라 광학사업을 가전산업에만 한정하지 않고 건축, 자동차, 환경 에너지 분야 등으로 확대하여 위험을 분산시키려 노력했다.

코니카미놀타가 선택한 두 번째 성장전략은 타사와의 적극적인 협력을 통한 성장이다. 자사가 비교우위를 가지고 있지 않고 경영자원도 부족한 분야에서는 경쟁력을 보유한 기업들과 적극적으로 협력해 수입을 창출한다는 것이다. 2006년 CEO 오타 요시카쓰는 말했다. “제휴를 자사 기술의 유출이라며 부정적으로 볼 것만은 아니다. 파트너의 장점을 최대한 활용해 열매를 수확하는 것을 우선으로 생각하지 않으면 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 없다.”

실제로 코니카미놀타는 2007년 3월 GE와 OLED 조명사업 부분에서 제휴를 맺고 2010년까지 상업화를 목표로 사업을 추진했다. 소니와도 밀접한 관계를 맺고 차세대 DVD인 블루레이 디스크용 광픽업렌즈와 액정TV에 사용되는 편광판용 보호필름을 소니에 제공하고 양사가 기술교류를 통해 지식을 공유하고 있다. 이렇듯 코니카미놀타는 효율적인 경영자원 확보를 위해 국내외 유수기업들과 기술교류의 문을 열어놓고 성장동력 마련에 집중했다.

카메라, 필름 사업에서 철수하고 정보사업에 집중한 결과 합병의 효과가 조금씩 나타나기 시작했다. 코니카의 장점이었던 플라스틱 렌즈 설계기술과, 미놀타가 자랑하던 유리 렌즈 설계기술이 합쳐지면서 새롭게 개발된 차세대 DVD 블루레이 디스크용 광픽업렌즈와 액정TV 편광판용 보호필름, 유리 하드디스크 기판 등 3가지 주력상품이 디지털 시장의 성장과 함께 높은 성과를 거둠에 따라 실적도 급속히 신장되었다.

코니카미놀타의 2011년 주요 사업실적을 살펴보면 점유율 1위를 차지하는 제품은 찾아보기 힘들다. 주력사업인 정보기기 분야의 상업 인쇄기에서 세계 시장점유율 40% 정도로 2위, 그리고 복합기는 A3형 컬러제품에서 시장점유율 20%로 2위이다. 이처럼 코니카미놀타의 사업은 화려하기보다는 실리를 추구하는 2등 기업 전략이었다. 무리하게 가격경쟁을 하지 않고, 성장을 전망하여 채산을 확보할 수 있는 분야에서 확실하게 수입을 확보하는 것이다.

결국 코니카와 미놀타가 역사적인 기업 합병을 결단하고 창업사업을 포기하면서까지 추구하려 했던 것은 변신을 통한 경쟁력 강화였다. 변화에 성공해 수익성을 높여가고 있던 시점에 또 다시 전 세계적인 경제위기에 휩쓸려 어려움에 직면했지만 코니카미놀타는 다시 한 번 강력한 성장전략으로 변신을 모색하고 있다.

- 『변신력, 살아남을 기업들의 비밀』 중에서
(김종년 외 지음 / 삼성경제연구소 / 248쪽 / 8,000원)

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