미국에 코카콜라가 있다면 중국에는 와하하가 있습니다. 음료 하나로 중국 전체 시장을 장악한 와하하. 덕분에 창업자이자 회장인 쭝칭허우는 2010년 포브스가 선정한 중국 부자 리스트에서 1위를 차지했습니다. 쭝 회장은 어떻게 와하하를 중국의 코카콜라로 만들었을까요?

와하하의 창업자인 쭝칭허우는 대기만성형 CEO입니다. 와하하를 창업했을 때 그는 42세였습니다. 1988년 14만 위안(약 2,520만 원)을 빌려, 전 직장 동료 두 명과 함께 다른 회사 음료를 대행해서 파는 판매점을 열었습니다. 다음 해, 와하하 브랜드로 음료공장을 세웠습니다. 이렇게 작은 음료공장으로 시작한 와하하는 현재 건강음료에서부터 생수와 주스, 심지어 콜라까지 판매합니다. 2011년에만 679억 위안(약 12조 원) 매출을 기록한 이 기업은 어떻게 이렇게까지 성공할 수 있었을까요?

쭝 회장의 남다른 고민 세 가지에서 그 답을 찾아볼 수 있습니다. 창업을 한 쭝칭허우는 첫 번째로 우리의 음료를 누가 사줄 것인지에 대해서 고민했습니다. 쭝칭허우가 창업했을 무렵 중국 내에는 이미 수천 개의 건강음료 회사가 있었습니다. 기존의 건강음료는 마치 모든 질병과 증상에 다 좋다는 식으로 광고를 했습니다. 쭝칭허우는 그들처럼 해서는 안 된다는 생각을 했고 타깃을 명확히 정해 시장에 진입하기로 했습니다. 그러던 중 틈새시장을 발견했습니다. 바로 ‘3억 명의 어린이’였습니다. 80년대부터 시작된 ‘1가구, 1자녀’ 정책으로 어린이의 수가 줄어들 것이고, 따라서 어린이 시장도 줄어들 거라고 모두 이야기했습니다. 그러나 그의 생각은 달랐습니다. 어린이 숫자는 줄더라도 그들이 하는 소비는 도리어 더 커질 것이라 예상했고 그 예상은 적중했습니다.

타깃을 어린이로 정했다고 곧장 대대적인 광고와 마케팅을 시작하지는 않았습니다. 그는 다시 어린이의 건강음료를 사줄 사람은 누구인지 고민했습니다. 당연히 부모입니다. 그리고 그들의 고민을 조사했습니다. 당시 대부분의 중국 부모들은 자녀가 밥을 잘 먹지 않아, 혹시 아이들이 영양불균형에 빠지지 않을까 걱정을 하고 있었습니다. 쭝칭허우는 바로 이것에 착안하여 ‘어린이가 밥을 잘 먹게 되는 와하하 음료’라는 콘셉트로 전국적인 마케팅을 시작했습니다. 쭝칭허우의 통찰은 정확했습니다. ‘어린이 밥맛 살리는 건강음료’는 중국에서 선풍적인 인기를 끌었습니다. “와하하 음료, 어린이 밥맛 좋아요!”라는 광고 카피는 어린이부터 노인까지 입에서 술술 나오는 광고 카피가 됐습니다. 중국 부모들은 무조건적으로 와하하를 사서 자녀에게 먹였습니다. 중국에서 자란 아이라면 아마 와하하를 먹지 않고 자란 사람이 없을 것입니다.

쭝 회장의 두 번째 고민은 누가 우리의 음료를 팔아줄 것인가였습니다. 중국의 땅덩어리는 가장 동쪽에서 서쪽까지 5,200킬로미터, 가장 남쪽에서 북쪽까지 5,500킬로미터에 달합니다. 이 넓은 대륙에서 제품이 도시는 물론 시골 슈퍼에 일주일 이내에 유통될 수 있을까요? 결코 쉽지 않은 일입니다. 그런데 와하하는 가능했습니다. 농촌까지 뻗어 들어간 탄탄한 유통망이 있기 때문입니다. 이런 유통망은 와하하의 가장 큰 자산입니다. 코카콜라의 중국 지사 총책임자는 “다른 것은 와하하와 경쟁할 수 있지만, 제품이 시장으로 들어가는 속도는 절대로 따라가지 못한다.”라는 말을 하기도 했습니다.

와하하는 어떻게 이 넓은 시장에서 빠른 유통망을 구축했을까요? 그 비결은 판매대리점과 보증금제도라고 하는 ‘롄쑈우(협력판매)’ 제도였습니다. 기존 다국적기업과 판매점의 관계는 갑과 을의 관계인데, 와하하는 이를 벗어나 대리점과 의리를 바탕으로 한 윈윈(win-win)을 겨냥한 새로운 모델을 만들었습니다. 와하하 대리점은 회사에 일정금액의 보증금을 예치합니다. 보증금을 내고 와하하 음료를 받아서 판매한 뒤 월말에 판매된 음료를 결산하여 보증금에서 정산하게 됩니다. 대신 예치된 보증금에 대해서는 은행보다 높은 이자를 지급합니다. 보통 음료 회사의 대리점은 보증금을 내고 음료를 받아가서 판매를 합니다. 그리고 다시 대금을 지불하고 물건을 받아가야 하니까 자금력이 없는 사람은 대리점을 하기 힘들었습니다. 그러나 와하하는 보증금에 대한 이자를 주기 때문에 보증금을 조달하기가 쉬웠고 전국 방방곡곡에 이러한 대리점이 세워질 수가 있었습니다.

쭝 회장의 마지막 고민은 회사를 누가 이끌어가고 누가 지킬 것인가 하는 것이었습니다. 와하하 그룹에는 의사결정을 하는 이사진이 없고, 부회장이 없습니다. 직원이 2만 명이나 되는 거대기업이지만 모든 의사결정을 회장인 쭝칭허우 혼자 합니다. 그 이유는 쭝 회장이 중국의 현재 시장상황에 대한 지식 그리고 적극성과 실행력이 부족한 직원들 때문에 강력한 리더십이 필요하다고 생각하기 때문이죠.

그렇다고 쭝 회장이 독재자 회장은 아닙니다. 오히려 그는 직원을 사랑하는 아버지 리더십으로 직원들로부터 사랑을 받고 있습니다. 1996년 다국적기업 다농과의 합작 협상자리에서 쭝 회장은 반드시 지킬 사항을 네 가지 들고 나왔습니다. 그중 두 가지가 그의 사랑하는 ‘자녀들’ 즉 직원들을 위한 것이었습니다. 바로 직원복지를 그대로 두는 것과 45세 이상의 직원은 절대 정리해고하지 않는 것이었습니다. 그뿐만이 아닙니다. 쭝칭허우는 1년에 한 번씩 모든 직원이 여행을 다녀오도록 3천 위안(약 54만 원)의 여행비용을 지원해줍니다.

환갑이 훨씬 넘은 쭝 회장은 지금도 끊임없이 위의 세 가지 고민을 하며 전방에서 뛰고 있습니다. 중국 아이들의 국민음료 와하하는 이렇게 탄생했습니다.

- 『아하 차이나! 무엇이 진짜 중국인가』 중에서
(취펑화 지음 / IGMbooks / 288쪽 / 13,000원)

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