(이동현 지음/바다출판사/2003년 7월/207쪽/12,000원)

웰치가 즐겨 쓰는 용어 중에 관료주의와 밀접한 단어로, 번역이 좀 생경하게 들리지만, ‘피상적 일체감’이라는 말이 있다. 겉으론 서로 친밀하고 아무런 갈등도 없는 척하지만 그 이면엔 불신과 불만이 가득 찬 모습, 적지 않은 문제점을 안고 있는데도 그러한 문제를 진정으로 해결하기보다는 겉으로 해결하는 척하는 책임자의 모습 등이 피상적 일체감의 예들이다. 요컨대 ‘현실’을 왜곡하는 그럴 듯한 겉모습을 피상적 일체감이라 말할 수 있다. 웰치는 ‘피상적 일체감’을 극복하고 ‘현실’을 직시하는 것이 혁신의 출발이라고 주장했다. 1980년대 원자로 사업부의 성공은 그의 이러한 경영 철학이 잘 반영된 사례다.

1960년대 컴퓨터 및 항공기 엔진과 더불어 원자력 사업은 GE의 대표적 벤처사업 중 하나였다. 그 당시 원자로 사업부에서 일했던 사람들은 최고의 자질과 능력을 보유하고 있었다. 하지만 웰치가 CEO로 취임한 1981년 당시 원자력 사업은 큰 변화를 겪고 있었다. 바로 2년 전인 1979년, 펜실베니아의 스리마일 아일랜드 원자력 발전소에서 발생한 방사능 누출 사고는 핵에너지에 대한 회의적인 여론이 확산되는 결과를 초래하였다.

1981년 봄, 웰치는 바로 이 원자로 사업부를 방문하였다. 이틀간의 방문 중에 사업부 기획팀은 매년 발전소용 원자로 3기를 신규 주문받는 것으로 가정하여 수립한 장밋빛 계획을 발표하였다. 원자로 사업부 사람들은 스리마일 원자력 발전소의 방사능 누출 사고를 단순한 해프닝으로 보았던 것이다. 그러나 웰치가 보기에 더 큰 문제는 실적보다도 이 사업부의 책임자들이 갖고 있는 안이한 생각, 즉 현실을 직시하지 않는 피상적 일체감이었다. 방사능 누출 사고로 사업 환경이 완전히 변했는데도 책임자들은 미래를 낙관했던 것이다.

웰치는 그들에게 미국 내에선 원자로의 주문을 결코 추가적으로 받지 못할 것이라는 가정하에 계획을 수립하라고 다시 지시하였다. 웰치는 그들의 현실인식에 찬물을 끼얹였다. 원자로 사업부의 책임자는 비로소 현실을 직시하게 되었다. 현실을 받아들이자 문제 해결의 돌파구가 보였다. 원자로 사업부는 핵반응기 부문의 종업원 수를 1980년의 2,410명에서 1985년엔 160명으로 줄였고 원자로 기반 설비 부분을 거의 없앴다. 사업의 초점을 원자로를 판매하는 단순 제조업에서 이미 판매한 72기의 원자로를 대상으로 연료와 서비스를 제공하는 제조 서비스업으로 전환한 것이다.

이렇게 시작된 원자로 관련 부대 서비스 사업은 매우 성공적이었다. 원자로 사업부의 순이익도 1981년의 1,400만 달러에서 1982년엔 7,800만 달러, 1983년엔 1억 1,600만 달러로 급증하였다. 원자로 사업부는 그 후에도 원자로가 설치된 주변 시설물에 대해 GE의 관리 책임을 확장하였으며 첨단의 원자로를 연구 개발하는 데 지속적으로 투자하였다. 아이러니컬하게도 그 후 20여 년간 원자로 사업부에서 판매한 최첨단 원자로는 단 4기에 불과했다. 물론 주문받은 4기의 원자로 중에서 미국 내에서 발주받은 것은 하나도 없었다.

- 『깨달음이 있는 경영』 중에서

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