『기업이 원하는 변화의 기술』 (존 코터 외 지음/김영사) 중에서

C-17은 매우 큰 기종의 비행기이다. 꼬리만도 6층 빌딩 높이에 이른다. 비행기가 만들어지는 과정은 정말 장관이다.

비행기는 보통 한 제조 공장 안에서 순차적으로 여러 장소들을 거치면서 조립되는데 그 장소를 포지션이라고 부른다. 한 포지션에서 일을 시작해서 모든 작업이 완료되면 다음 포지션으로 이동, 그곳에서 다른 작업들이 이루어진다. C-17의 경우 주 동체는 A포지션에서 조립되고, 꼬리는 B포지션에서 결합되며, 날개는 C포지션에서 부착되고, 조종실의 전자 장비는 D포지션에서 장착되는 식이다. 이를 위해서는 2대 내지 3대의 747 크기의 비행기를 동시에 생산하기에 충분한 크기의 격납고가 있어야 하고, 1,500여 명의 종업원들이 거대한 격납고 안에서 일한다. 그들은 수천 개의 부품을 다룬다. 그것은 복잡한 일정 관리와 업무 조정을 필요로 하는 까다로운 생산 공정이다.

제작 중인 비행기가 각각의 포지션 사이를 이동하는 속도는 일정표에 의해서 정해진다. 한 포지션에서 일이 완료되지 않았거나 필요한 부품이 제 시간에 도착하지 않았는데 일정표상으로 비행기가 이동해야 할 시간이 되면, 비행기는 어쨌든 다음으로 이동하고 미처 마치지 못한 일은 맨 마지막 공정에서 이루어지게 된다. 누구나 생각하듯이 맨 마지막 공정에서 비행기를 다시 분해해서 원래 공정에서 빠뜨린 부품을 부착하고 다시 조립하게 됨으로써 품질 문제와 일정 지연이 발생한다. 그러나 모든 비행기 회사들이 이와 같았기 때문에 어느 누구도 이의를 제기하지 않았다.

신임 공장장 코즈는 부임하자마자 C-17 생산 공정에서 최우선 과제가 품질, 납기 그리고 비용면에서 탁월한 성과를 거두는 것임을 천명했다. 품질이 가장 중요했고, 다음으로 납기, 비용 순이었다. 그는 장애 요인들을 제거하고 획기적으로 향상된 성과를 위한 비전을 수립하기 시작했다. 그는 모든 사람들에게 비전을 제시했고 많은 사람들이 그의 말에 수긍했다. 종업원들 대다수 역시 그러한 비전을 원했으며 비전을 달성하기 위해 더욱 노력했다. 그러나 많은 사람들이 현재의 기본적인 생산 시스템이 유일한 방법이라고 생각했으며 거기에서 발생하는 문제들을 불가피한 것으로 받아들였다. 즉, 다음과 같은 사고 방식이 팽배해 있었다. "그래, 각 포지션에서 부품을 빠뜨리지 않고 공정을 진행한다면 아주 좋지. 그건 불가능한 일이야." 그래서 작은 개선을 이루긴 했지만 전반적인 생산 전략은 코즈가 제기한 장애물을 제거하는 비전을 달성하기에는 어림도 없었다.

그러던 어느 날 간부 회의에서 코즈는 다음과 같이 선언했다. "앞으로는 각 포지션에서 모든 작업이 완료되지 않는 한 다음 포지션으로 비행기를 이동시키지 않도록 하겠습니다. 품질이 최우선이므로 거기에 초점을 맞춰야 합니다. 각 공정에서 일이 제대로 마무리되지 않는 한 비행기를 다음 공정으로 넘길 수 없습니다. 이상입니다."

모두들 그가 흥분해서 한 말이라고 생각했다. 그런 방식으로는 일이 진행될 수 없었다. 특히 그의 직속 부하들 중 몇 명은 그가 미쳤다고까지 생각했다. 그들은 그런 방식으로 일을 한다면 절대로 납기를 맞출 수 없을 것이라고 확신했다. 절대로 불가능한 일이었고, 누구나 그 점을 알고 있었다. 잘못되면 전 공정이 멈추게 될 게 뻔했다. 회사의 막대한 비용을 들여서 종업원들을 빈둥빈둥 놀리고 있을 수는 없었다. 차라리 시카고의 시어스타워 59층에서 비서들이 자동차를 만들기를 기대하는 편이 나았다.

그러나 코즈는 한 포지션에서 공정이 완성되지 않으면 결코 다음 단계로 넘어가지 않도록 지시했다. 그리고 그는 이 극단적인 생각이 옳다는 확신을 종업원들에게 분명히 보여줬다. 한 포지션에서의 작업이 완료되지 않으면 비행기는 꿈쩍도 않고 멈춰 서 있었다.

그러나 코즈의 선언한 이후 빠르게 변화가 일기 시작했다. 공정이 완성되지 않고는 포지션을 떠날 수 없게 되자 갑자기 부품의 적시 공급이 중요해졌다. 부품 조달 담당자들에게 여태까지 본 적이 없는 동기가 부여되었다. 그들은 업무 처리 과정에서 필요한 온갖 종류의 새로운 변화를 가져오기 시작했다. 그리고 도저히 가능하리라고 믿을 수 없었던, 부품 공급자들이 우리의 새로운 방식에 맞춰서 납품을 처리하는 일이 벌어졌다. 그렇게 해서 제 시간에 정확한 부품들을 공급받기 시작했다.

종업원들은 비행기가 자신들의 포지션에 예정보다도 더 오래 머무르지 않기를 바랐다. 그들은 비행기가 생산이 지연되는 원인 제공자가 되고 싶지 않았다. 또한 회사에 해가 되지 않고 동료들에게 방해가 되지 않으며 코즈가 좌절하지 않기를 바랐다. 그들은 장벽을 허물기 시작했다. 이러한 멋진 생각들이 실제로 현실에 적용될 수 있다는 증거들이 축적되기 시작하자 더욱 많은 사람들이 장벽을 허물기 위한 방법들을 발견하기 시작했다. 스스로 할 수 없을 때에는 무엇이 필요하고 문제를 어떻게 해결할 수 있을지에 관한 구체적인, 때로는 매우 명확한 아이디어를 코즈에게 가져오기도 했다. 그러면 코즈는 그들과 함께 작업을 해서 장애를 제거했다. 코즈가 직접 부품 회사 사장들에게 말하는 것이 도움이 될 때는 그렇게 하기도 했다.

비행기를 한 공정이 완료되지 않은 상태에서 다음 단계로 넘기지 않음으로써 모든 종류의 악습이 제거되었다. 더 이상 누구도 다음과 같이 말할 수 없었다. "몇 %의 부품들은 제 시간에 도착할 수 없어. 그것이 인생이야." 그것은 인생이 아니다. 그저 우리가 알고 있던 인생이었을 뿐이다.

우리는 공장을 완전히 탈바꿈시켰으며, 그 결과 품질을 향상되고 모든 비행기들은 제 시간에 완성되었을 뿐만 아니라 심지어는 납기일이 단축되기도 했다.

오늘날까지도 사람들은 공장에서나 중역실에서나 그때의 이야기를 하곤 한다. "코즈가 단언했습니다. 해당 공정이 완료되지 않은 상태에서 절대로 다음 공정으로 넘어갈 수 없습니다. 이상입니다."

『기업이 원하는 변화의 기술』 (존 코터 외 지음/김영사) 중에서

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